企業(yè)的人才離不開人才的聚集，只有有一批有志、勤奮的人才，企業(yè)才可以發(fā)展壯大，但是企業(yè)籠絡(luò)人才是 “外部招聘”還是“內(nèi)部培養(yǎng)”好呢？不能簡單籠統(tǒng)地談?wù)撃欠N方式更好，而實際上兩者在一定程度上是互補的。

當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)通常的做法是“外部招聘”，也有少數(shù)企業(yè)主張“內(nèi)部培養(yǎng)”，到底是“外部招聘”有利還是“內(nèi)部培養(yǎng)”更好？對這個問題的回答，不能一概而論，首先就要對兩者的優(yōu)缺點進行分析。

一、“外部招聘”的優(yōu)點和缺點

“外部招聘”是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從企業(yè)外部把優(yōu)秀、合適的人才招聘進企業(yè)，把他們放到恰當(dāng)?shù)膷徫弧Ｅc內(nèi)部制造相比，“外部招聘”成本較高，而且也存在較大的風(fēng)險，但也有其優(yōu)勢。

（一）“外部招聘”的優(yōu)點：

1.有利于樹立形象。“外部招聘”是一種有效的對外交流方式，“外部招聘”會起到廣告的作用，在“外部招聘”過程中，企業(yè)在其員工、客戶和其他外界人士中宣傳了自己，從而形成良好的口碑。

2.帶來新理念、新技術(shù)。從“外部招聘”的員工對現(xiàn)有組織文化有一種嶄新的，大膽的視野，而少有主觀的偏見。典型的內(nèi)部員工已徹底被組織文化同化，他們既看不出組織有待改進之處，也無進行改革和自我提高意識和沖動，整個組織缺乏競爭意識和氛圍。通過從“外部招聘”優(yōu)秀的技術(shù)和管理專家，從而產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。在無形中給組織原有員工施加壓力，激發(fā)他們的斗志和潛力。

3.有利于招到優(yōu)秀人才。“外部招聘”的人才來源廣泛，選擇余地充分，能引進許多杰出人才，特別是某些稀缺的復(fù)合型人才。從而能夠節(jié)約內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)開支。

4.可以緩解內(nèi)部競爭者間的緊張關(guān)系。由于空缺職位有限，企業(yè)內(nèi)可能有幾個候選人，他們之間的不良競爭可能導(dǎo)致勾心斗角、相互拆臺等問題發(fā)生。一旦某一員工被提升，其他候選人可能會出現(xiàn)不滿情緒，消極懈怠，不服管理。“外部招聘”可以使內(nèi)部競爭者得到某種心理平衡，避免了組織成員間的不團結(jié)。

（二）同樣，“外部招聘”也有其不足：

1.篩選時間長，難度大。組織希望能夠比較準確地測量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。為此，一些組織還采取諸如推薦信、個人資料、自我評定、工作模擬等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷，這就使得錄用決策耗費的時間較長。

2.進入角色狀態(tài)慢。“外部招聘”的員工需要花費較長的時間來進行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓(xùn)成本。

3.引進成本高。“外部招聘”需要通過招聘網(wǎng)站、媒體發(fā)布信息或者通過中介機構(gòu)招募時，一般需要支付一筆不小的費用，而且由于外部應(yīng)聘人員相對較多，后繼的挑選過程也非常的繁瑣與復(fù)雜，不僅花費了較多的人力、財力、還占用了大量的時間。

4.決策風(fēng)險大。“外部招聘”只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部制造那樣經(jīng)過長期的接觸和考察，所以，很可能因為一些外部的原因（如信息的不對稱性等）而做出不準確的判斷，進而增加了決策風(fēng)險。

5.影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機會，內(nèi)部員工的積極性可能會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。由此可知，“外部招聘”一定要慎重。

二、“內(nèi)部培養(yǎng)”的優(yōu)點和缺點

“內(nèi)部培養(yǎng)”是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人才重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部選拔出合適的人才補充到空缺或新增的崗位上去的活動。

（一）“內(nèi)部培養(yǎng)”具有如下優(yōu)點：

1.可信性高。由于對本部員工有較充分的了解，如對該員工的業(yè)績評價、性格特征、工作動機以及發(fā)展?jié)摿Φ确矫娑加斜容^客觀，準確的認識，使得內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。

2.適應(yīng)能力強。從運作模式看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運作模式，與從“外部招聘”的新員工相比，他們能更好地適應(yīng)新工作。

3.激勵性更佳。從激勵方面來分析，“內(nèi)部培養(yǎng)”能夠提供員工發(fā)展機會，強化他們的工作效率，也增強了員工對組織的責(zé)任感。尤其是各級管理人員的招募，往往會帶動一批人晉升，從而能鼓舞員工士氣。

4.費用率低。“內(nèi)部培養(yǎng)”可以節(jié)約高昂費用，如廣告費、招聘人員和應(yīng)聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓(xùn)，減少了間接損失。另外，一般地說，本部候選人已經(jīng)認可企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系，其工資待遇要求會更符合企業(yè)的現(xiàn)狀。

（二）盡管“內(nèi)部培養(yǎng)”有如上所述的諸多優(yōu)勢，但是其弱點也是明顯的，容易被“點穴”，主要表現(xiàn)有以下一些方面：

1.可能造成內(nèi)部矛盾。“內(nèi)部培養(yǎng)”需要競爭，而競爭的結(jié)果是失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷，士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團結(jié)。內(nèi)部選拔還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的協(xié)作。此外，如果在“內(nèi)部培養(yǎng)”中按資歷而非能力進行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，使優(yōu)秀人才流失或被埋沒，削弱企業(yè)的競爭力。

2.容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能產(chǎn)生“團隊思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新。尤其是當(dāng)組織內(nèi)重要職位由基層員工提拔，進而僵化思維意識，不利于組織的長期發(fā)展，通用電氣20世紀90年代所面臨的困境被認為與其長期實施“內(nèi)部培養(yǎng)”策略有關(guān)。

3.失去選取外部優(yōu)秀人才的機會。一般情況下，外部優(yōu)秀人才是比較多的，一味尋求“內(nèi)部培養(yǎng)”，降低了外部“新鮮血液”進入本組織的機會，表面上看是節(jié)約了成本，實際上是對機會成本的巨大浪費。

4.除非有很好的發(fā)展/培訓(xùn)計劃，內(nèi)部晉升者不會在短期內(nèi)達到對他們預(yù)期的要求，內(nèi)部發(fā)展計劃的成本比雇傭外部直接適合需要的人才要高。且多個被提升員工由于“彼得原理”可能還不是很好地適應(yīng)工作，影響到組織整體的運作效率和績效。

綜上所述，由于 “外部招聘”與“內(nèi)部培養(yǎng)”各有其優(yōu)勢和不足，不能簡單籠統(tǒng)地談?wù)撃欠N方式更好，而實際上兩者在一定程度上是互補的。因此企業(yè)在進行招聘時，要進行綜合考慮，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式效果最佳，既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)勢，又可以一定程度上避免其不足。