對于總經理和人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。人力資源經理如果建立了有效的薪酬制度，企事業組織就會進入期望-創新的循環;而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。

　　有一個國外民意調查組織在研究過往二十年的數據后發現：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響人們的員工行為(在何處工作及是否留下)和工作績效。

　　此外，對薪資和其他外在報酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關系上存在的問題：如監督管理的狀況、職業發展的機會、員工對工作的影響力和參與等。當出現報酬上的沖突時，總經理們總會得到很多的建議以對局勢進行詳細"診斷";相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。

　　因此，如何做到讓員工將薪比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現代企業組織應當努力把握的課題。

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　　為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。

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　　重視內在報酬

　　實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬(intrinsicrewards)是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

　　人實行基于技能的工資

　　基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章的提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。

　　該制度用來考核研發機構人員和其他專業技術人員很有效，運用該制度可以在一定程度上鼓勵優秀的專業人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優秀技術專家，接受不良管理者的風險。

　　增強溝通交流

　　現在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。還有，信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。

　　對于通過努力來獲得報酬的員工來說，人力資源經理要必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于報酬制度的信任感也將受損。

　　因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，如：報酬的變動幅度、平均業績增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。

　 參與報酬制度的設計與管理

　　與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理非常令人滿意且能長期有效。

　　參與報酬制度的設計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。

　　在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。溝通、參與與信任會顯著影響人們對報酬的看法、對就薪酬管理制度含義的理解及對該制度的回應。
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