一、企業(yè)績效管理體系中存在的問題

　　1、對績效管理的定位模糊

　　績效管理的定位是績效管理的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效管理要解決什么問題。企業(yè)對績效管理缺乏明確的目的，往往是工資分配、職務(wù)變動的依據(jù)，因而造成績效管理僅僅對部門工作進行月度打分用以發(fā)放獎金，或者在年底對干部進行測評，作為干部調(diào)整的依據(jù)。績效考核缺乏明確的目的，往往是為了考核而考核，使考核流于形式，考核的結(jié)果不能有效利用，耗費了時間和人力物力，結(jié)果不了了之。

　　2、績效考核指標(biāo)的確定不合理

　　企業(yè)的績效指標(biāo)設(shè)置主要從經(jīng)營指標(biāo)分解(kpi)、崗位重點工作和工作態(tài)度、工作作風(fēng)等方面，定性、定量績效指標(biāo)設(shè)置的不均衡，造成部門績效考核的不公平。比如生產(chǎn)、銷售等部門工作量化指標(biāo)相對較多，考核容易量化，而一般管理性部門工作彈性大，定性指標(biāo)較多，考核難以量化，考核難以落到實處。造成考核的平均主義，甚至?xí)a(chǎn)生量化指標(biāo)越多，考核越嚴(yán)、扣分越多等現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)無法對不同部門之問進行橫向?qū)Ρ龋瑔适Я丝己说囊饬x與作用，使績效考核發(fā)揮不了有效的激勵約束作用。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　3、績效考核方法不科學(xué)

　　績效考核除了一些能夠量化的指標(biāo)外，其他一些定性的考核指標(biāo)往往受考核者自身素質(zhì)影響，隨意性大，主觀性太強，考核者的個人偏見嚴(yán)重影響考核結(jié)果。同時由于被考核者之間的個人差異，也會影響到考核者對他們的評價，甚至導(dǎo)致他們得到的評價大大偏離實際的工作，使得考核結(jié)果缺乏客觀、公正。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　4、績效考核缺乏溝通和結(jié)果反饋

　　實施績效管理過程中沒有處理好與員工的溝通，企業(yè)得不到真實的信息反饋，被考核者也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。其結(jié)果是員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標(biāo)的，更不用說如何改善自己的工作。這樣，績效管理工作就失去了改善員工績效這個最重要的作用。缺乏績效信息的溝通、反饋，考核就是不完整的，也達不到考核的目的。

　　二、績效管理體系改進措施

　　1、進行廣泛的宣傳，取得最高層管理者和員工的支持、認(rèn)同

　　績效管理僅憑哪一個部門不足以推動整個企業(yè)的績效考核的實施。因此，取得高層管理者、員工的認(rèn)同和支持顯得特別重要。通過宣傳，在高層管理者的支持下，實施績效管理工作;同時，讓每個員工認(rèn)識到，考核的目的并不是制造員工之間的差距，而是實事求是地對于員工工作的長處、短處進行探討，揚長避短。

　　2、確定合適的績效指標(biāo)

　　績效指標(biāo)設(shè)置通過深入細(xì)致的工作分析，將績效指標(biāo)具體化、個性化，符合崗位職責(zé);績效考核指標(biāo)要由粗到細(xì)，由少到多，逐步進行完善;要注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。企業(yè)研發(fā)技術(shù)、市場營銷與管理人員的工作一直是我們績效管理工作的難點。他們的工作與生產(chǎn)操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施上有一定的難度。確定績效指標(biāo)應(yīng)遵循的思路有三點：一是通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解。編制崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有明確的認(rèn)識;二是考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可衡量的指標(biāo)為主，同時，績效指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔;三是在確定績效指標(biāo)時，要考慮公司的實際特點，建立針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。

　　3、建立適合公司實際的考核方法

　　績效考核方法的設(shè)計，應(yīng)充分考慮企業(yè)文化、員工素質(zhì)、行業(yè)領(lǐng)域等多方面因素。設(shè)計考核方法時應(yīng)該保證員工的充分參與，使員工真正了解績效考核，減少戒備心理。在實施考核的過程中，要建立一套合適的考核機制，確保人人接受考核，發(fā)揮績效管理的作用。為了深入開展績效考核，避免績效果考核流于形式。建立起一套層層考核的績效考核體系，采取縱向的考核體系，由企業(yè)指定相關(guān)部門對部門負(fù)責(zé)人進行考核，而部門負(fù)責(zé)人對部門內(nèi)所有人員設(shè)置一定的考核指標(biāo)，定期進行考核。

　　4、重視績效考核的溝通與反饋

　　績效考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，而是應(yīng)該把它看作是新的績效管理的開始。通過績效考核結(jié)果提出有價值、有意義的綜合性績效改進意見，幫助員工從客觀的角度制定績效改進計劃，正確確定下一績效管理周期的目標(biāo)。另外，通過績效溝通，使考核過程透明化。在考核之前，主管人員要認(rèn)真的與員工溝通，共同確認(rèn)工作的日標(biāo)和應(yīng)達成的績效標(biāo)準(zhǔn)。考核結(jié)束后，主管人員要與員工進行績效面談，讓員工了解自身現(xiàn)階段的工作在哪些方面存在缺陷，應(yīng)該如何改進，并且共同制定今后工作改進的方案。

　　5、注重績效結(jié)果的應(yīng)用

　　將員工績效結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的人事決策、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬以及其他企業(yè)管理活動，豐富激勵手段，以調(diào)動員工主觀能動性，提高勞動效率。
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