為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人?為何政府強調考核要以績為主，卻往往憑主觀印象評價成員?為何政府掀起“效能風暴”,“風暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然?答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當的考核。美國當代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當的考核，小的變化都清晰可見。那么，對一個組織來說，什么才是恰當的考核?博樂市國稅局以部門對成員考核為突破口，通過的實踐與實戰得出：看清真實面目，給出客觀評價，實現多勞多得。

　　一、考核存在的問題

　　盡管國稅系統的考核歷經二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負效應考核時有發生。比如：不干的分高，干的分低;多干多錯，少干少錯，不干不錯。主要表現形式如下：

　　(一)考核扣分，方向“跑偏”。各級政府部門考核其實就扣分，如新疆國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達目標要求就相應扣分。這種以完美假設為前提的考核，直接導致三個結果：不干一定得分，干了可能扣分;干的越多扣的越多，干的越少扣的越少;把抓“壞蛋”當成考核目的，差錯決定結果，差錯決定成績，差錯決定排名。

　　(二)考核成員，成為盲點?？己朔秩?，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標也會有很大差別。然而，現實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　(三)考核方向，本末倒置。《公務員法》規定對公務員要全面考核“德能勤績廉”，重點考核工作實績?！暗履芮诹笔且?，“績”是果;“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗;由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當主考,扣點實的做副考。

　　(四)考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結果，如果再與評先、評優、獎勵等直接掛鉤，必然出現負效應。于是應付考核、被動考核、消極考核、機械考核，甚至放棄考核，最后權力干預成了不得不用的手段。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　綜上所述，當前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點不在實績，特別是不針對成員。其實質是理念上走錯了方向，技術上拿錯了工具，操作上拾錯了“寶貝”。因此，對績效認知上的錯誤，導致在錯誤的地方永遠找不到正確的答案。

　　二、考核研發的“七步”

　　博樂市國稅局07年開始對績效考核進行研究，09年10月對成員實行“加分為主，減分為輔”考核，對部門實行的kpi百分比考核，終在該局“七步”成詩!

　　第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標。對成員來說干什么就考什么，對部門來說重視什么就考什么。09年1月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項逐一梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責下具體都有哪些“活”，確定了對各部門考核的關鍵指標。

　　第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標準說明書》。企業管理實戰專家張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑?！睂λ锌己酥笜伺辶鞒?、確認時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認同的考核標準。用時達5個多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標準說明書》。

　　第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標分值確定辦法》。分值按考核指標的重要程度、耗時程度、風險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則，結合十個工作類型設定了分值區域，確定了考核指標分值，從而完成考核指標最關鍵的量化。

　　第四步，解決“干了什么”的問題——《考核申報表》。次月3日前被考核者根據《工作標準說明書》，只要在excel《績效考核申報表》填報上月指標完成量，績效也就自動生成完。由于操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強大的活力。

　　第五步，解決“出了錯怎么辦”的問題——《考核扣分辦法》。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統一扣分表格,統一扣分性質,統一扣分口徑，統一扣分標準。對過作為從輕;對慢作為略重;對不作為、偽作為和亂作為從重;劃分了過錯的直接責任人、主管科長和科長不同扣分額度。

　　第六步，解決績效“如何實現”的問題——考核流程。部門主管根據個人申報，結合實際，審核成員申報的真實性與準確性;部門內勤對成員匯總排隊，分配人均300元績效獎，人事科審核后并在網頁陽光公布。

　　第七步,解決“質疑聲”的問題——績效答疑。考核必然涉及成員利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務，也是對成員的尊重。公開質疑、網上回答、有效溝通和達成共識。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。

　　三、考核的收獲

　　由于“工作有記錄、過程可監控，結果可核查，績效可考核”，規則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

　　(一)自我管理的能力強了。由于考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。月月排名、月月兌現、月月公開;主動反映工作實績成了一種必須行為，我的業績，我做主;要“掙分”，靠本領，有本領，靠學習。

　　(二)主動“找事”的人多了?！凹臃帧斌w現的是從無到有，從有到優，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動工作、主動下戶，主動向納稅人打招呼的人多了。

　　(三)管理者有權威了。不積極、不主動和不負責曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現在“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生;工作交辦順了，成員借口少了，科長有權威了。

　　(四)團隊的面貌變了?？己擞缮衩刈兊猛该?，過去考核的主體是領導，現在考核的主體是自己，人人會算，個個都懂。大家誤會少了，理解多了;懈怠少了，主動多了;冷漠少了，微笑多了;整體的精神面貌變了。

　　(五)積極的價值觀形成了。通過考核這個公開平臺，成員之間既是合作的同事關系，也是正常的競爭對手，一時的干好不算什么，只有持久的干好才會凸顯出來，能干能掙不是出風頭，能干、想干、多干成了多數成員的主流價值觀。

　　(六)評先評優有“標尺”了。過去“表現怎么樣，領導說了算”;現在“表現怎么樣，自己說了算”?？己私Y果成了干部選拔、評先評優、人才培養的重要依據。如成員評先評優，績效排名要在本科成員中上，方能進入候選人資格。

　　(七)廉政自律強化了。紀檢監察人員通過對《工作標準說明書》學習，基本掌握了易出執法風險點的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務采購和資產拍賣等風險點，從而在這些關鍵環節會監督、能監督、愿監督和敢監督了。

　　(八)政令執行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準定位，惡性過錯大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事?！?

　　(九)人員配備更合理了。哪個科室忙?哪個科室閑?過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報，就有了量化的比較，根據工作發生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

　　管理的起點是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德論人。因此，考核是關鍵，但要想成功，必須在“三關”上有所突破：理念上理清思路、找對方向;技術上方法得當、看清真相;操作上直接了當、簡單明了。

　　四、考核推進的建議

　　2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調查表明，外資企業90%有績效考核，其中70%感覺有效;而被調查的內資企業只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

　　(一)推進之前要學習?？冃Э己吮仨毷窃趰徫灰幏?、流程清晰、目標明確的前提下才能推行。而考核指標要一一設計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細化。它是一門科學，需要知識、經驗、悟性與現實的融會貫通。向有實戰經驗的專家學習，向已經成功的企業學習，在實戰中學習，理論聯系實際。沒有理論，就上升不到高度;沒有實戰，就挖掘不出成果。

　　(二)成員考核要強化。無論組織戰略多么宏大，部門指標多么完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細小、最原始的細胞——成員考核，即使考核設制再完美、再精致，這樣的考核其實也就是披著考核外衣的偽考核。

　　(三)部分薪酬要績效?！芭抨牎迸c“分贓”是職業經理人管理至勝的兩大法寶，“排隊”就是績效管理，“分贓”就是薪酬管理。新優道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓。”績效與薪酬越粘合，對工作推動就越有力。獎勵指向哪，行為重點就在哪。

　　(四)試點成果要軟件。盡管該局用excel表格就能將績效考核上下貫通、運行流暢。但是在這個大數據時代，傳統耗時費力的事在網上實時就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機制，形成真正意義上的實踐成果和理論成果。

　　真正的考核不僅是減法，還有加減乘除;不僅是避短，還要揚長;不僅是扣錢，更是發錢;不僅針對團隊，更要針對成員;不僅要有壓力，更要有動力;不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣!不僅是單贏，更要是共贏;不是少數得利，多數人吃虧，反而是多數人得利，少數人吃虧!

　　德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效。”好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創造產生好人的土壤。再好的想法，如果操作執行繁重復雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實戰和實踐的嘗試，將考核的復雜,變為系統化、流程化、標準化、簡單化和工具化的可執行的操作,找到了恰當的考核，并將考核清晰起來，實現了從理論到實踐，從企業到政府的華麗轉身。正如馮侖所說“創新來自于最有體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。”

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