案例：

　　一家制藥企業(yè)的生產(chǎn)基地，工廠設(shè)置在一個(gè)縣級(jí)市，生產(chǎn)基地的主要職能包括采購(gòu)供應(yīng)、生產(chǎn)體系、質(zhì)量檢測(cè)管理體系三個(gè)核心職能。員工300人左右，由一線工人、職能人員和企業(yè)管理人員構(gòu)成。

　　目前企業(yè)一個(gè)突出的問(wèn)題是大多數(shù)的員工對(duì)于目前企業(yè)給予的薪酬不滿意。從問(wèn)卷調(diào)查來(lái)看： 從內(nèi)部公平角度來(lái)看，84%的被調(diào)查者與工廠的其他人相比，對(duì)目前的收入不滿意，核心體現(xiàn)在一線部門(mén)與職能部門(mén)之間的矛盾、不同生產(chǎn)車(chē)間之間矛盾;從外部公平角度來(lái)看，90%的被調(diào)查者與外單位的同學(xué)、朋友相比對(duì)目前的收入不滿意;從自我公平角度來(lái)看， 88%的被調(diào)查者與工作付出相比對(duì)目前的收入不滿意。由此看出，薪酬不滿意度非常高。但是對(duì)比近三年發(fā)達(dá)省的制藥企業(yè)的職工平均工資，目前工廠的員工工資水平在中上水平，舉例說(shuō)：工廠的辦公室主任拿到手的工資在5000-8000之間，一個(gè)車(chē)間主任在有些月份甚至可以拿到上萬(wàn)元。

　　為什么企業(yè)付出了高工資，而員工從上至下對(duì)薪酬普遍不滿意呢?

　　分析：信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　從工廠的具體情況分析來(lái)看，由訪談獲知員工不滿意的核心原因是目前的薪酬水平?jīng)]有與企業(yè)的整體效益掛鉤，沒(méi)有隨著企業(yè)的發(fā)展和增長(zhǎng)，工廠員工薪酬的增長(zhǎng)不如企業(yè)效益的增長(zhǎng)快，薪酬沒(méi)有定期調(diào)整規(guī)則。

　　其次，員工在對(duì)比外部企業(yè)薪酬標(biāo)桿的時(shí)候，只和本地效益好的企業(yè)比較工資水平，參照標(biāo)準(zhǔn)的錯(cuò)位導(dǎo)致工廠員工即使獲得高于行業(yè)和地區(qū)的平均工資的薪酬也仍然對(duì)現(xiàn)有工資不滿。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　另外，內(nèi)部薪酬比較員工不滿意，核心原因是工廠的兩套工資體制，崗位工資制和產(chǎn)量沒(méi)有直接聯(lián)系，定額工作制則和產(chǎn)量掛鉤，隨產(chǎn)量增長(zhǎng)生產(chǎn)部門(mén)的工資相應(yīng)增加，而行政部門(mén)的工資沒(méi)有相應(yīng)變化，這是員工間相互不滿原因之一，比如：工作性質(zhì)、能力素質(zhì)要求接近的質(zhì)量管理人員與車(chē)間的技術(shù)員之間的薪酬差異較大;而不同車(chē)間之間的矛盾，是定額確定的合理性導(dǎo)致的;不同工序之間的矛盾是，崗位價(jià)值有差異的崗位而薪酬沒(méi)有差異。

　　從咨詢的角度來(lái)看，員工薪酬不滿意的本質(zhì)是：?jiǎn)T工的所得薪酬與期望之間的差異導(dǎo)致的，不是薪酬支出成本高，員工薪酬滿意度就高，只要員工的薪酬所得與薪酬期望有差距就會(huì)導(dǎo)致薪酬的不滿意，因此如何管理員工的薪酬期望是薪酬管理體系的核心問(wèn)題之一。

　　首先依據(jù)近幾年發(fā)展戰(zhàn)略的定位，以公平公開(kāi)透明的方式對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，以一個(gè)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)用一把尺子衡量出所有崗位之間的相對(duì)價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)部公平，這是企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向的重要體現(xiàn)。這是薪酬體系設(shè)計(jì)和能夠平穩(wěn)推行的基礎(chǔ)，是內(nèi)部公平的核心體現(xiàn)。

　　其次企業(yè)一定要設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效體系建立，建立企業(yè)的獎(jiǎng)懲規(guī)則，考核指標(biāo)能夠體現(xiàn)崗位的核心工作的標(biāo)準(zhǔn)，使得員工能夠?qū)ψ约横槍?duì)自己的工作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己的付出，這是企業(yè)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的重要體現(xiàn);并且薪酬的發(fā)放與績(jī)效考核一定要結(jié)合，績(jī)效工資的比例要設(shè)計(jì)合理，若比例太小，將起不到激勵(lì)的作用。

　　同時(shí)，企業(yè)一定要通過(guò)與業(yè)績(jī)、能力等考核結(jié)果相結(jié)合設(shè)計(jì)薪酬晉升的規(guī)則,從崗位的動(dòng)態(tài)管理和薪酬的動(dòng)態(tài)管理結(jié)合起來(lái)，員工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的建立和衡量平衡員工單純對(duì)薪酬數(shù)字高低的比較和追求。

　　最后薪酬管理體系、績(jī)效管理體系的框架以及背后設(shè)計(jì)的原理要與員工宣講，讓員工能夠理崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)的意義和作用，明晰公司的價(jià)值導(dǎo)向，通過(guò)公司的價(jià)值導(dǎo)向引導(dǎo)員工的行為，有效規(guī)范員工的薪酬的預(yù)期。
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