一、過程比結果重要
在管理習慣上，東方人比西方人更強調結果而不是過程。經常會聽見大老板威嚴地指示：“我只要結果，其它的我不管”。其實，對于很多企業來說，只問結果不問過程的管理方式，是一種不負責任的管理方式，是企業管理的懶漢哲學。沒有過程，就沒有結果；有什么樣的過程，就有什么樣的結果；當過程不可控時，結果也就自然不可控。一般情況下，除了創造發明之類的科研工作，管理者應重視通過過程管理來確保預期的結果，而不是一味的“死生有命，富貴在天”。
裝幀精美的人力資源規劃報告，之所以常常被束之高閣，其中很重要的一個原因就是它是做給老板看的。老板說“9月之前搞個人力資源規劃給我”，于是人力資源部忘我地奉獻了30天，在8月30號上午，提前一天，把規劃報告呈給了老板。至此，人力資源規劃基本完成了歷史使命，可以躺在柜子里休息了。
從結果看，人力資源部呈給老板的規劃相當精美、相當專業、相當國際化，內容涵蓋了內外形勢pest分析【pest分析是指宏觀環境的分析，p是政治(political system)，e是經濟(economic)，s是社會(social)，t是技術(technological)。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。】、swot分析【swot（strengths weakness opportunity threats）分析法，又稱態勢分析法或優劣勢分析法，用來確定企業自身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來。emba、mba等主流商管教育均將swot分析法作為一種常用的戰略規劃工具包含在內?！?、現狀分析、gap分析【差距分析是指在戰略實施的過程中，將客戶實際業績與戰略期望的業績進行對比分析，進行戰略的評價與修訂。】、應對策略甚至還有分門別類的詳細的行動計劃，而且中間穿插了大量的數據、圖表和模型。這么漂亮的報告，簡直可以作為藝術品展示了，為什么還會遭致批評呢？是不是大家過于苛刻和挑剔了，一點憐香惜玉的愛心都沒有？大家都沒有錯，問題的關鍵在于，我們要的是一個人力資源規劃，而不是漂亮的花瓶。沒有過程的人力資源規劃，最多只能成為一個花瓶。
為什么制定人力資源規劃必須強調要有過程？因為，人力資源規劃不應該只是給老板一個人看的，也不應該是人力資源部自產自銷的專利。人力資源規劃要想有實用性，必須讓各部門經理充分參與進來，讓其感覺到人力資源規劃是為他們而做的，讓其感覺到是他們自己做出來的。我們公司一直以來非常重視人力資源規劃工作，但由于上述的類似原因，前兩版規劃的命運可想而知。現行的人力資源規劃卻表現出旺盛的生命力，成為人力資源部門和各部門經理的人力資源工作的指南。從表面上看，目標成果物都是《公司三年人力資源規劃》，內容結構大同小異，但效果卻截然不同。究其原因，就在于“規劃到底是怎么做出來的”，“過程比結果重要”。在制定人力資源規劃的過程中，公司有效組織發動了關鍵組織和人員的積極性，主要包括以下幾項措施：
1. 組建跨部門核心專業團隊。這個團隊由高級hr規劃師牽頭，成員包括戰略、人力資源、銷售、財務、運營等各主要系列的核心專業骨干。該團隊負責規劃內容架構的總體設計、重要議題的提出、主要策略的提出以及專業的分析、測算等。
2.組織實施有代表性的結構化調研訪談。與各層各類干部員工代表一起溝通討論相關領域的發展預期、人力資源政策需求、人員需求以及策略建議。特別是戰略、銷售、財務等部門高管的意見和建議被充分地挖掘、吸納，使人力資源規劃緊密地與公司戰略、業務、財務相融合。
3.穿插針對性的專業培訓。邀請公司內外專家就公司戰略、人力資源規劃、職業生涯管理、人才培養與梯隊建設、績效管理、薪酬激勵等專題開展培訓或研討，提升了部門經理的人力資源管理能力，也建立了共享共通的專業溝通平臺。
4.開展多層面的宣導活動。借助公司報紙、雜志、網站宣傳人力資源的使命、愿景、價值觀、戰略目標以及與員工切身利益密切聯系的人事政策；利用人力資源工作會議對hr系統人員進行培訓；在業務會議上增加人力資源規劃與隊伍建設專題研討。
5.落實hr規劃相關責任。結合公司績效考核與獎懲管理，鼓勵和要求直線經理承擔引進人才、培育下屬、建設梯隊等hr職能，從制度和利益上樹立和鞏固大人力資源觀念。
二、戰略比技術重要
中國的企業本來不重視技術，甚至不屑于“雕蟲小技”。不過近代以來，發生了很大變化。伴隨國際化的浪潮，有的人對“數字管理”趨之若鶩，過分迷戀于量化模型。這種舍本逐末的規劃，必然缺少人力資源具體職能與戰略的銜接，缺少基于戰略的系統思考。而戰略性的人力資源規劃的重點不是為技術而技術，為定量而定量，它更側重于研究企業人力資源的使命、愿景與戰略目標，以及實現戰略目標的人力資源策略和行動方案。
比如，某大型商業銀行制定的人力資源策略非常簡明：
1.以“競爭型”策略為主導，鼓勵平等競爭和淘汰更新。
2.在制度管理的基礎上，滲透融合人性化管理和文化管理。
3.因事擇人，強調業績、能力和發展潛力。
4.近期人力補充以外聘為主，長期立足于內部培養。
5.總行人才強調專業化、國際化，分行人才強調市場化、本土化。
6.單位主要負責人以“復合型”為主導，其余以“專家型”為主導。
7. 重點關注高端人才、中層核心骨干和基層潛力人才，作為引進、選拔、培養的重點。
這些策略是否實用，不在于是否有嚴密的邏輯推理和數學論證，而在于是否符合公司戰略導向，在于是否有相應的配套措施。人力資源規劃需要宏觀的戰略思維，需要在不確定環境中做出選擇，需要較強的開拓精神。
三、變通比規則重要
人力資源規劃通常以五年或三年為周期，其主要意義在于方向性和前瞻性。在規劃的執行過程中，規劃制定時所依據的內外環境隨時都在變化之中。再完美的規劃，也不可能預估一切。規劃的實用性總是相對的，不是絕對的。比較可行的辦法是，與公司“五年規劃”配套擬訂相應的人力資源五年規劃，然后每年擬訂“三年滾動規劃”，讓規劃成為一個滾動的連續的循環。