績效管理的現狀簡直一團糟。不只你知道，人人都知道。就是因為這個原因，你現在又看到了一篇痛斥績效管理的文章。
每年都會有一份績效評估表格擺在你眼前，奚落你，要求你弄點目標出來。由于公司里的目標通常是從上面層層加碼壓下來的(有時候方向也會反過來)，設計你自己的目標—并且指導你的員工制定他們的目標—感覺就像是強行把不合適的拼圖塊壓進空隙一樣，哪怕你敲打得十分賣力也無濟于事。盡管如此，趕在公司公布的截止期限前，或者因為錯過截止期限而被hr部門如雪崩般越來越急迫的備忘錄三催四請之后，你還是萬分小心地打造出了希望達成(并且十分肯定自己能夠達成)的目標。
有沒有一種不那么折磨人的績效管理?
“績效管理太折磨人了，”韜睿惠悅(towerswatson)的高級顧問朱莉·杰西卡(julie jasica)發出了這樣的感嘆。
這倒是句實話。強加下來的指標威脅著績效管理，在員工中滋生了敵意、怨恨、冷嘲熱諷和不信任的情緒。盡管根據人力資源管理協會的調研，大多數經理人都表示，績效管理應當意在培養員工和優化工作方式，但他們也承認，績效管理實際上主要服務于與薪酬、招聘和辭退相關的行政管理目的。超過70%的受訪者表示，他們公司的系統未能有效地建立績效目標或對績效提供支持。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志
這還算是好消息。壞消息是組織正打算小修小補，但他們卻沒有意識到，既然這塊拼圖沒有壞，也就沒辦法“修”好——因為它的形狀根本就不對。“績效評估應當能為人們的成功助一臂之力，”管理顧問奧布里·丹尼爾斯(aubrey daniels)說，“但大多數績效管理系統沒有發揮這個作用。”而即使是詳細的流程圖或ppt的解釋也不能彌補亂七八糟的績效目標流程。
目標管理錯在哪?信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志
確實，從本質上來說，“目標管理”并沒有什么錯，這只不過是以目標為中心、強化員工工作績效的一種手段而已。但大多數企業并不是真的通過目標來進行管理，他們用的是結果。他們用目標來評估管理者和員工，而這些目標經過了有意的設計，能以各種方便計數的金額和百分比的形式出現。
那又如何?每個人都知道他們需要奉行結果至上的文化才能成功。可要是所有人都錯了呢，或者至少并非百分之百正確?如果一心盯著結果并不是取得結果的最佳方式呢?
我們已經過于習慣并且屈從于一個不公平、不合邏輯且不利于生產力的想法，那就是要想真正取得成果，組織就必須基于取得的成果來評估其員工。此時正好應該考慮對績效管理進行重新配置，從而將其核心從輸出(員工的產出)轉到輸入(員工的工作方式)—這也就是說，評判員工的標準會降低結果的比重，而更多地依據員工在解決問題、創新、創造力、道德和其他參數上的相關行為。這意味著評價銷售人員的標準不是他們售出了什么，而是他們是否展現出了相應的技能和能力，以及是否遵循了完成交易的一般流程。這意味著評價廣告團隊的標準不是客戶是否購買了營銷服務，而是你的員工是否著手提供了這樣一個方案。這意味著公司要查看的是你的營銷經理是否啟動了一項社交媒體提案，而不是得到了多少頁面訪問量。
“如果你真的希望培養員工，那么就該下大力氣引導他們的行為，輸入是最容易著手的地方，”杰西卡說。
如今，你的組織可能已經這么做了，或者至少打算這么做。但最有可能出現的情況是，大家對某一點達成了心照不宣的共識，即手段是否正確取決于結果，或者至少認為只要結果正確就不必理會手段如何。“公司對員工行為缺乏關注，即使什么時候關注了一下，也認為行為是無關緊要的。”丹尼爾斯說。
然后我們注意到的是，工作方式要比工作內容更難以測量，尤其我們中許多人現在都實現了遠程辦公。不過，由于行為事實上推動著結果，而且我們能坐在星巴克里用筆記本電腦遠程辦公，所以公司必須付出更多的努力，才能根據我們的特性重新調整績效管理系統。
為做到這一點，企業需要考慮制定所有這些目標的目的何在。
發現達成smart目標的陷阱
通常，目標的設定要符合smart原則：
具體(specific)、可衡量(measurable)、可實現(attainable)、相關性(relevant)和時限性(time-bound)。或者更進一步說，符合smarter原則：評估(evaluate)和再評估(re-evaluate)。下文中提到的陷阱并非是最符合smart目標或專注于結果的績效管理方式特有的—只不過在這些地方遇到的幾率更高。
具體
研究員埃德溫·洛克(edwin locke)和加里·萊瑟姆(gary latham)指出，從本質上說，目標會“將人的注意力和努力引導到與目標相關的活動上，并且遠離與目標無關的活動”。所以，當你要求某人制定一個目標時，就一定會發生兩件事：(1)那個人會集中注意力以達到這個目標。(2)當這個人把全部注意力集中到某個事物上時，就會忽略他不需要看到的東西(the invisible gorilla)。這是克里斯托弗·查布里斯(christopherchabris)和丹尼爾·西蒙斯(daniel simons)兩位哈佛學者在1999年的發現。兩人當時要求參加實驗的人員觀看兩組籃球運動員的經典視頻，一方穿白色襯衣，另一方著黑色。查布里斯和西蒙斯要求觀看視頻的人只計算身穿白衣的運動員之間互傳籃球的次數。結果，實驗人員極其專心地從事這一項任務，完全無視了身著大猩猩化妝服，中途跳出來捶打胸膛的一名男子。同樣的，為了達到具體的目標，工作人員也能無視辦公室里那只400磅重的“大猩猩”，不管那是風險還是機遇。
與此同時，巴里·斯托(barry staw)和理查德·伯特格(richard boettger)教授強調不設定明確目標的好處。在他們要求學生校對一段文字時，他們發現被告知“要盡力校對”的學生找出語法和內容兩方面錯誤的幾率要高于被告知僅糾正語法或內容錯誤的學生。在工作場所，你可以想象員工會解釋“我的目標不包含這部分”，而更糟糕的情況是他們會說“這不屬于我的工作內容”。
可衡量
我們繼續強調員工輸出的主要原因，是這是我們一直以來的慣例。計算各種數量，例如已發貨的小工具、售出的產品、寫好的報告、贏得的客戶、節省的資金、獲得的資金、失去的資金——這不算復雜。但是要弄清楚這些事發生的過程，并最后給出一個評估，你就只有嘆氣的份了。“公司很自然地想要默認選擇最容易的系統，這樣他們就不用設計新的追蹤方法，”人才管理咨詢公司symbolist的解決方案設計副總裁保羅·赫伯特(paul hebert)說。所以，他們堅持以結果作為評價標準的原因是：組織衡量什么，員工就做什么。實際上，員工最先完成的是最容易被組織衡量的工作。當研究人員斯蒂芬·吉利蘭(stephen gilliland)和羅納德·蘭迪斯(ronald landis)給研究對象分配了多種與質量和數量相關的目標時，人們往往會把前一類目標拋在一邊，努力達成后一類目標，顯示出人們更傾向于處理容易衡量的目標。
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