20世紀末，西方管理界﹑企業界掀起了企業文化熱，這次浪潮被稱為企業管理發展史上的第四次革命。作為一種全新的管理理念，企業文化從更高的起點來研究企業管理，尋求推動企業發展的動力。美國《幸福》雜志曾作出這樣的評價：“企業文化是企業生存的基礎，發展的動力，作為的準則，成功的核心?！?

　　作為企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體，企業文化產生于企業自身，同時會對企業的方方面面產生影響，尤其與人力資源管理有著密切的互動關系。美國人力資源學者e·麥克納和n·比奇指出：“人力資源的真正關注點就是組織文化，以及它的變革和管理。文化與組織戰略、結構緊密相連，并對員工招聘、選拔、評估、培訓及獎勵等均有影響?！边@個觀點接觸到了企業文化與人力資源關系的實質內容。因為人力資源開發管理的最終目的，不但是為人性發展尋求一條科學途徑，也要使群體組織的力量得到最大化發揮，取得優異的組織效益。那么，就必須協調個體與群體之間的目標，在個人與組織利益之間找到平衡點，能夠擔負這一任務的就是企業文化。同時人力資源政策本身也決定企業文化的性質和強度。

　　一、基于企業文化的人力資源管理

　　人力資源管理的獲取﹑控制和激勵﹑培訓與開發﹑整合等各項基本功能的實現都受到企業文化直接或潛在的影響，同時這些功能的實現又反作用于企業文化的形成﹑維持及發展。

　　1、獲取信息源:普寧人才網_www.plrcw.cn_雄鷹標志

　　人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統的人才招聘，往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素，將人看作無判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業文化。盡管企業文化具有整合功能，但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業文化的正常滲透，支解企業文化的核心力量，還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地，只能消極被動的處理一切工作事務，最終的結局必然是要么企業解聘，要么個人自行辭職。

　　國外成功企業的經驗表明，企業在招聘人才時往往對應聘人進行3方面的測試：(1)知識和技能(看有無能力);(2)動機和態度(看有無意愿);(3)工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業文化的角度出發，選擇與企業現有價值觀相適應的人員。一些成功企業甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關注人的可塑性的大小，只要與企業有相同的價值觀，企業便相信求職者定能立刻適應公司的規范從而出色地完成任務。實踐證明這種選用標準也是使企業文化能夠得到形成和強化的有力保證，而良好的企業文化所樹立的企業形象又會增加企業對各類人才的吸引力。信息源:普寧招聘網_www.plrcw.cn_雄鷹標志

　　2、培訓與開發

　　這一職能指的是對職工實施培訓，并給他們提供發展的機會，指導他們明確自己的長、短處與今后的發展方向。組織理論學家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來說，個人參與一定組織文化只是暫時的，而且是自愿選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數人贊同的信條時，才能在組織中發揮作用。因此，一般企業在對新來人員進行培訓時，都要對他們進行企業文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩，也給他們指明了企業期望于他們的行為，這種灌輸越是正規和嚴密地組織，企業文化就越是被強化。

　　在人力資源培訓與開發中必須將企業文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

　　3、控制和激勵

　　我們處在一個人力資源決定企業成敗的時代，人才競爭加劇，如何吸引和留住企業的核心人才，培養他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創新、奮斗，與企業共同成長，已成為大多數企業面臨的一大挑戰。企業必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業文化的體現，同時又對企業文化的形成起到一定的強化作用。

　　以ibm為例，它的個人業績評估計劃從幾個方面來考察員工工作的情況，即：致勝(win)、執行(executive)和團隊精神(team)。職員的晉升及薪金的發放嚴格按照個人業績評估的結果實行，由直屬經理根據個人業績評估結果分配自己掌握的工作增長額度，并且員工如果對薪金產生不滿，至少有4種制度化的通道可以提供申訴的機會。薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績直接聯系，與工作時間長短和學歷高低則沒有必然關系。通過這一系列的制度安排，ibm的薪酬并不是最高的，但是在建設尊重個人，講求績效的企業文化方面卻是做得相當不錯。

　　4、整合

　　企業文化的實質是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進而形成健康活潑的企業文化。

　　人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業發展的全過程，尤其在發生兼并和重組階段更為明顯。企業的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業在實施兼并戰略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業層次上的差異，基于不同企業文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據環境與企業的戰略發展要求，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業原有的文化模式。跨文化培訓，還應該培養管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業文化的共識。
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