公司只有從整體和戰(zhàn)略的角度來考慮問題，找出真正具有價值的數(shù)據(jù)和標準，并轉(zhuǎn)化為可以落地的業(yè)務(wù)見解，才能有效地改善績效管理系統(tǒng)。

　　近年來，首席財務(wù)官的職責(zé)范圍急速地擴張。過去，首席財務(wù)官只需要專注于公司的財務(wù)數(shù)字，而現(xiàn)在他們不但是股東價值的守望者，還成了公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略顧問。從這個角度來講，今天的首席財務(wù)官已經(jīng)化身成了首席績效官(cpo)。

　　然而，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)仍然非常落后，難以幫助首席財務(wù)官們履行他們的重要職責(zé)。在很多大型企業(yè)當中，各個部門的kpi指標并不協(xié)調(diào)一致。不同信息系統(tǒng)有不同的數(shù)據(jù)分類方式—例如，某數(shù)值在系統(tǒng)a中為固定成本，到系統(tǒng)b中又變成了可變成本，甚至人力資源、財務(wù)和工資單上對全職員工的定義都各不相同。此外，企業(yè)收集數(shù)據(jù)的權(quán)力散落在各處，無法整合成為統(tǒng)一的數(shù)據(jù)匯報模式。

　　結(jié)果導(dǎo)致財務(wù)部門要花費大量的時間將簡單的數(shù)據(jù)拼湊在一起，以便于高管層根據(jù)這些數(shù)據(jù)進行決策。我們估計公司的財務(wù)部門將大約30%的資源投入到這樣的工作當中。然而更嚴重的損失在于，這些質(zhì)量低下的數(shù)據(jù)造成的決策失誤。就像一位高管告訴我們：“我們花費了大量的時間來解釋數(shù)據(jù)，并且對這些數(shù)據(jù)的準確性爭論不休，根本沒有時間注意這些數(shù)據(jù)背后的真正意義!”

　　很多公司認為這只是單純的軟件問題。它們于是開始求助于軟件供應(yīng)商，花費重金建立先進的績效管理信息系統(tǒng)。然而在進行大規(guī)模投資之前，它們并沒有認真思考，哪些數(shù)據(jù)才是真正有價值的，它們需要怎樣的機制和管理方式才能夠?qū)?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效的決策依據(jù)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　我們在這里提供一種更好的方法。公司可以在不進行大規(guī)模投資，建立新it系統(tǒng)的前提下，有效地改善績效管理系統(tǒng)。要做到這一點，公司首先要跳出來，從整體和戰(zhàn)略的角度來考慮問題。以首席財務(wù)官為首的高管團隊首先要找到，哪些數(shù)據(jù)和標準真正具有價值，能夠?qū)?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可以落地的業(yè)務(wù)見解，并且支持有效的決策。自動化和軟件能夠起到協(xié)助的作用，但只有戰(zhàn)略性地使用這些工具才能夠真正生效。

　　真相只有一個來源信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　波士頓咨詢公司(bcg)曾經(jīng)與不同領(lǐng)域的不同組織合作，幫助它們設(shè)計新的績效系統(tǒng)。根據(jù)我們的經(jīng)驗，一個一流的績效管理系統(tǒng)必須包含以下五個關(guān)鍵的組成部分。

　　1.協(xié)調(diào)一致且高度相關(guān)的kpi指標。優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)不會對所有的數(shù)據(jù)進行衡量，它應(yīng)該專注于與公司戰(zhàn)略目標相關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和kpi。找到這些kpi指標，是建立績效管理系統(tǒng)的第一步。

　　這可以保證績效系統(tǒng)不是為了數(shù)據(jù)而生產(chǎn)數(shù)據(jù)。我們可以想象成，利用這個系統(tǒng)建立起一種“通用語言”，管理層可以利用它們來引領(lǐng)業(yè)務(wù)。保證公司上下對這種統(tǒng)一的標準達成共識，可以幫助整個組織專注于真正重要的事務(wù)上。

　　在一些公司當中，不同品牌、不同地區(qū)、不同關(guān)鍵行業(yè)客戶所采用的數(shù)據(jù)標準均不一致，盡管公司建立了中央數(shù)據(jù)中心，但是公司內(nèi)部使用的數(shù)據(jù)當中只有20%來源于該中心。因此，在不同部門之間建立協(xié)調(diào)一致的kpi標準可以有效地解決這一問題。

　　2.通用的數(shù)據(jù)分類系統(tǒng)。找到關(guān)鍵的kpi之后，我們需要用統(tǒng)一的信息架構(gòu)和標準化的數(shù)據(jù)定義對這些數(shù)據(jù)進行分類。這一步是為了建立“單一的真相來源”，這些數(shù)據(jù)全面、及時而且準確，不管這些數(shù)據(jù)來自于哪里或由誰提供。

　　一旦公司建立起定義和收集數(shù)據(jù)的標準，我們就可以自動匹配這些數(shù)據(jù)到常規(guī)的匯報系統(tǒng)當中，從而解放了財務(wù)部門的員工，讓他們專注于更加有價值的事務(wù)。這一部分的最終目標是要建立一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)儲存庫，所有的相關(guān)數(shù)據(jù)都在此進行分類和存儲。

　　3.整合管理匯報系統(tǒng)。接下來，我們要建立一個標準化的信息架構(gòu)，將財務(wù)、運營和人力資源等職能納入到統(tǒng)一的管理匯報系統(tǒng)當中。這種匯報系統(tǒng)不僅包含過去業(yè)績的數(shù)據(jù)記錄，也包含對未來業(yè)績的預(yù)測;它既包含內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，也包含市場、客戶和經(jīng)濟趨勢的相關(guān)外部數(shù)據(jù)。它既能向上延伸，也能向下挖掘，為組織架構(gòu)的每一級別提供對應(yīng)的報告;它能夠為管理層提供一個360度的視野，包含財務(wù)、人力、運營和銷售等不同的信息源。

　　4.簡單易懂的數(shù)據(jù)顯示界面。在這些管理匯報之上，需要有一套簡單易懂的數(shù)據(jù)顯示界面，它能夠協(xié)助高管對數(shù)據(jù)進行總結(jié)和提煉。某種意義上，這些界面比報告更加重要，因為它們能夠幫助高管集中到重要的信息上，并幫助他們找到關(guān)鍵的業(yè)務(wù)洞察。

　　設(shè)計精良的數(shù)據(jù)界面可以用一種可視化的形式將數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來。它展示的數(shù)據(jù)豐富程度大大超越了傳統(tǒng)的電子表格和報告。它還可以幫助高管在不同的kpi和趨勢之間建立可視化的聯(lián)系。

　　5.實時業(yè)務(wù)分析能力。在標準化的管理匯報之外，優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)不可缺少深入業(yè)務(wù)內(nèi)部進行實時分析，并且對不同業(yè)務(wù)管理者的問題進行反饋的能力。這樣系統(tǒng)既可以增強財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的能力，前者可以更快速地對后者的請求進行反應(yīng)，而后者可以利用系統(tǒng)對業(yè)務(wù)進行分析。市面上有很多軟件可以根據(jù)類似的特殊請求生成報告。

　　隨著時間的推移，組織會發(fā)現(xiàn)很多類似的實時分析可以進行標準化處理。我們曾經(jīng)與一家公司進行合作，發(fā)現(xiàn)很多所謂的特殊請求實際上是對同一類數(shù)據(jù)的反復(fù)請求。通過對這些“faq(frequently asked questions)”進行分類和預(yù)先準備，財務(wù)部門可以建立一種固定的流程，快速低成本地響應(yīng)這種需求。

　　隨著大數(shù)據(jù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)將引入海量的外部客戶信息。特別是在零售業(yè)，公司常常會捕捉大量的客戶信息，主要是能夠揭示產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度，促銷和營銷活動效果的交易歷史。越來越多的零售商開始利用這些數(shù)據(jù)來提升業(yè)績，它們可以通過分析提升促銷的效果，更加精準地定價，并且對零售渠道的價值進行量化。