開放背景：

傳統的內部創新模式已無法使業務保持原先的發展速度，旗下300逾個品牌產品出現創新乏力。

開放邏輯：

引入外腦和眾包模式，向研究機構、消費者、貿易伙伴，抑或是競爭對手開放創新環節。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

開放方法：

通過“技術經紀人”收羅各種創新構想、新技術，并成立寶潔聯發網站尋找外部創意。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

時間回到2000年，寶潔，這個運轉了163年的機器出現運轉不靈。在內，寶潔面臨成本升高、業績下滑、成長停滯的窘境;在外，它又受到聯合利華等靈活經營對手的狙擊，市場份額遭到蠶食。寶潔股價在短短6個月間下跌超過50%，公司凈值縮水近500億美元。

在這種種危機中，最讓寶潔感到危急的是其一直引以為傲的核心部件――創新出現了故障。寶潔一直堅持的“自建、自研、自有”內部創新模式在寶潔經營規模不斷擴大后，不僅無法使業務保持原先的發展速度，還導致了組織臃腫、耗資靡費、協調不力等問題，這成為寶潔旗下300逾個品牌產品呈現出創新乏力的重要因素。

時任寶潔ceo的雷富禮發現，寶潔一百多年的封閉式創新模式在面對龐大的產品網絡、瞬息萬變的市場和激烈競爭時，已經不再適用。于是，雷富禮開始大刀闊斧地整頓寶潔的研發部門，提出“開放式創新”，將“研發”擴展為“聯發”，聯合外部研究機構、客戶、供應商、消費者，甚至競爭對手來開發市場新產品，以內外資源結合的方式，重新發動寶潔的創新引擎。

開放創新環節

寶潔通過一次內部調查發現，公司投入15億美元研發資金，研制出約2.7萬項專利，但僅有10%用在了寶潔的產品上，內部大量的研發成果因為沒有配套戰略規劃反而成了負擔。寶潔研發中心過去所做的是閉門造車，有了新技術再去市場上尋求配套戰略，再轉化為產品推銷給消費者。而聯發戰略的邏輯恰巧與此相反，是以市場已有的創新技術，或者消費者生活中的需求為導向，去生產產品。這樣一來不僅降低成本、減少資源浪費，而且大大地提高了產品更新速度，縮短產品創新周期，提高產品導入市場成功率。

為此，寶潔引入外腦和眾包模式，將提供新技術、新產品、新包裝、新商標、新工藝的機會給予了研究機構、消費者、技術經紀人、貿易伙伴、風險投資基金，甚至包括競爭對手。

在寶潔中國研發部，一位外聯經理每天的工作就是搜索有能力滿足研發、采購部門需求的供應商、貿易伙伴。在全世界范圍內，寶潔還培養了近千位全職或兼職的“技術經紀人”，他們與業界和學術界有著廣泛聯系，每天為寶潔全世界搜羅難題解決方案，是寶潔的獵頭。這種內外配合交織的方式，為寶潔網羅了一眾擁有超高專業水準和研發能力的科研人員、機構、實驗室，他們是寶潔的“外腦”，以合作的方式為寶潔業務部門解決創新難題。利用外腦進行合作，使寶潔的研發能力提高了近60%，創新成功率提高了兩倍多，而創新成本卻下降了20%。

2007年，寶潔全球“聯系+發展(簡稱聯發網站)”上線，主要發布公司需求，尋找外部創意，并將這些創意盡快轉化為新產品和服務。登陸聯發網站，寶潔清晰地列出了希望收到的創新技術和具體品類，以及寶潔所期待的創新合作伙伴關系。如果你擁有一種無痛脫毛的方法、儀器，或是一種用于檢測牙齦炎或發炎癥狀的診斷用牙線，你就可以通過寶潔聯發網站提交自己的創新產品或技術，而這些信息將直達寶潔聯發團隊。專利提交者還可以通過網站隨時查詢寶潔對此技術的審核進度。

哈佛商學院對寶潔聯發網站做過一項調查，顯示寶潔向外界發出求助后，近30%的問題會在三周內得到解決。這種眾包模式比寶潔自己閉門造車幾個月無功而返，或因成本造價過高不得不放棄整個創新過程要實惠得多。

聯發的經濟賬

大多數情況下，你的生活中總會用到寶潔的產品。現在，在寶潔聯發大戰略下，作為一個普通消費者，也可以賣點東西給它，奧舍就是這樣一位幸運兒。他從未真正找過工作，做些小發明然后將他們出售就是他的生活。某天，他在超市尋找創新的靈感時，無意將目光停在了那些售價50美元的電動牙刷上。最終，他用18個月的時間，發明了售價可以降低到5美元的spin brush，并將這個小發明以4.75億美元的價格出售給寶潔。正是這個“小玩意兒”，幫助寶潔旗下佳潔士在當年即奪回被高露潔搶去的美國銷售第一的位置。

而在歐洲一場技術會議上，一種正在報告的能夠修復傷口和燒傷的全新肽化合物，引起了正在四處為玉蘭油尋找抗皺配方的寶潔的注意。寶潔覺察到這很可能就是其需要的關鍵技術后，便迅速建立了與其專利權所有公司sederma的合作關系，聯手致力于測試sederma公司的肽化合物，并把它和寶潔自身已驗證的成分混合起來，在皺紋修復方面展現出了巨大前景，最終創造了一款轟動性產品，玉蘭油新生喚膚系列。一個由大學教授經營的意大利面包作坊，其使用的在蛋糕或曲奇上打印可食用圖像的噴墨打印方法，為寶潔品客薯片的研發團隊提供了每分鐘噴印3.4億滴的印刷系統，使得研發團隊的想法迅速變為現實，這也給北美品客薯片銷售帶來了兩位數的增長。

現在，從普通人到專業人士、公司、競爭對手，從美國到歐洲，寶潔的成功案例充分證明其聯發戰略打破藩籬的正確性，也印證了雷富禮說的“一個與世隔絕、自以為能夠解決所有問題的公司是會失去很多機會的”。

2006年，寶潔做的一次全球范圍內的統計發現，其52%的創新活動至少有一個外部合作者，平均每周有兩樁聯發交易達成，通過這些交易寶潔上市了200多種新產品。從今年1月到10月，寶潔與外部合作者聯發上市的，關于品牌產品的創新有12項，關于商業的創新有1項。

現在，寶潔每年要對超過5000個來自個人、大學、研究所、大型公司、貿易伙伴的創新機會進行評估，與超過400個供應商、高校、零售商、制造商甚至是競爭對手公司保持著聯發方面的合作關系。其中包括了杜克大學、哥倫比亞大學、ge、惠氏、高露潔、聯合利華、惠普、迪士尼、沃爾瑪等一系列著名的機構和公司。對于寶潔而言，一項創新技術的來源并不重要，重要的是如何利用資源更加合理、省錢和高效。這對于在全球擁有300多個品牌并且需要不斷獲得增長機會的寶潔公司來說，是異常重要的。

在進行聯發戰略之后幾年，寶潔把創新成功率從35%提高到了60%。更加令公司感到興奮的是，他們花了更少的錢。2008年，寶潔投入研發的費用是22億美元，這相當于銷售額的2.6%，在8年前，這個百分比大約為5%。

隨著知識產權市場的擴張，擁有創造能力已經不再是企業的絕對優勢，通過收集、轉移、融合等手段將技術為己所用，增強了寶潔真正的競爭優勢。聯發戰略降低了寶潔自行研發費用和失敗概率，而且由于研發成果是現成的，拿來即用，不僅無須承擔研發過程中的風險，更縮短了從發現市場機會到獲得利益之間的時間。