作為一個企業承上啟下的部分，企業的中層對于一個企業的作用是很大的，而在當前這個人才需求很大的時代，企業培訓針對的主要還是廣大基層員工，那么對于企業中層員工的強化都要注意什么呢?針對這個問題，我們詳細進行分析。

　　中層的作用

　　中層管理者是企業的中堅力量，承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通，他們起著承上啟下的作用。

　　你一定看過類似的娛樂節目：

　　游戲參與者一共10人，分成兩組，每組5個人，其中一組，每個人被依次隔開，互相不能互通信息。主持人亮出題板上的一道成語，允許第一個人看到，第一個人看到后只能將意思表達給第二個人，但不能傳達給第三個人，也不能使用語言。最后的結果是，因傳遞中的不規范，最后一個人收到信息后，表達出來的意思與原本的意思往往風馬牛不相及、相差很遠。信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　但是第二組的情況不是這樣。

　　第二組的游戲規則是怎樣的呢?同樣是5人，在5人中選出一人來傳遞信息，另外的4人可以接受信息，并要求將結果反饋出來，條件是，題目只能傳遞者看到，另外的4人看不到，但4個人互相之間可以表達意見，傳達信息，同樣地，傳遞者不能使用語言。我們發現，游戲的結果是，4個人猜出來的意思與原本的意思八九不離十，十分接近。信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　由此，我們可以看出，在一些企業里，組織架構過于繁冗，中層失去了其應有的作用，導致信息傳遞中的丟失、失誤，影響執行效果。

　　而在另一些企業，中層由于沒有找好自己的位置，他們雖然當經理了，但心態卻還是一個員工。這也是大多數中層最大的問題：職位變了，但是思維還在基層員工的層次。關于這一點，有個很好的例子可以給大家說明一下：

　　我有一個朋友在香港，來大陸次數很少，以前鋼材生意很好，但是現在鋼材利潤下降很厲害，老板很著急，于是請了四個經理，管鋼材的生意，這四個經理一進入企業，四個月老板瘦了十公斤，老板本身也不是很胖，為什么會瘦十公斤?原來是這四個經理整天打報告，管賬的那個人說，你看我們的應收賬款3000多萬在外面，怎么辦?管倉庫的那一個說，我們庫存的物資一共是4000多萬，你說怎么辦?管“客服”的那一個說，我們的客戶抱怨我們質量不合格，一大堆客戶都有可能會離開我們，你說怎么辦?

　　中層管理者本來應該是企業的中堅力量，承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通，他們是承上啟下的作用，然而我們發現，許多企業的不稱職的中層還只是留在員工的層次，他們缺乏帶領團隊解決問題的能力，僅僅將基層的意見傳給領導，將皮球踢給上司，將責任還給老板。中層管理的脫節產生多米諾骨牌效應，嚴重影響企業的管理效果。因此，最后我給該企業老板的建議就是，授權給4個經理，讓他們“先斬后奏”，一定要在提出現象時，同時解決問題的辦法也要提出來，你找不到好的辦法，我就炒你的魷魚。既然坐在中層那個位置，就得干中層的事情，起到中層的作用，位置是中層，但卻還留在員工的思維，遇到困難踢皮球，而不是找方法解決問題，那就不是一個合格的中層。

　　優秀經理李普

　　優秀的中層與員工的區別就在于，企業不再因為他干得怎么樣而評價他，而是通過評價這個團隊干得如何來評價他個人的能力。

　　實際上，優秀的中層與員工的區別就在于，企業不再因為他干得怎么樣而評價他，而是通過評價這個團隊干得如何來評價他個人的能力，換句話來說，他的價值不僅僅體現在其個人的工作成果所創造的價值上，也體現為帶領團隊所取得的成績的價值上。一個優秀的中層，能帶領團隊使績效達到最大化。

　　設計部李普就是這樣的一位優秀經理，他不但技術方面領先于其他設計師，而且他所帶領的設計部多次被公司評為“績優部門”，李普也多次榮獲“優秀管理者”稱號。有一次，為迎接秋季展銷會，公司老板找來李普，商量在4月底完成現有產品前10款的改良和開發20款新式服裝的任務，李普收到指令，立即召開設計師會議，布置任務。

　　設計師們一聽簡直愣住了：在這么短時間，要完成這么多款式的改良和設計，這可能嗎?李普穩定住軍心：這個任務很重，但是我相信你們的能力和技術，先按照剛才布置的任務盡力去做吧，有困難來找我，我也承擔十款服裝的設計，會跟你們一起同舟共濟解決這次難題的。

　　按照規定，設計會議每三天進行一次，以便了解進度。

　　在一次會議中，設計師李麗說連衣裙的領式和下擺方面的設計是他的弱項，希望得到李普的幫助，李普知道這是事實，答應幫他;設計師梁青則說，他已經把款式的圖紙畫出來了，但是采購部的新面料遲遲不能到位，李普用筆記錄下這個問題，答應幫梁青去催采購部的新面料;設計師謝芳說，他那邊進展得比較順利，但是設計的款式方面與市場部有了分歧，市場部認為他的設計太前衛，李普聽言，承諾在總經理例會上討論一下此事;設計師焦玲說，現在設計師們每天加班加點，但是沒有加班費，連夜宵也沒有，他們意見都很大，李普回答說會向總經理反映一下，但是具體的結果不能打“包票”。

　　會后，李普與采購部、市場部等進行協調，解決了設計師們的困難。總經理表揚李普：“做得非常好!繼續努力!他們沒有什么問題吧?”李普想想其中的細節，最終并沒有一一匯報。

　　轉眼工作完成了大半，但不知什么原因，近來設計師們的熱情卻大不如前，李普也不好就“熱情”這個很難把握的現象去懷疑設計師們。許多款服裝不是缺這就是缺那，總之不能完成，這樣下去將有可能延誤時間。李普也找不到更好的辦法，心想，反正工作量也不是太大，還是我接下來吧，一切以達成目標為要。

　　于是李普就迅速了結手頭的設計任務，并將其他設計師未結尾的工作一一完成。終于在展銷會之前向總經理交上一份圓滿的答卷。 這次，李普及他帶領的設計部又獲得了董事長親自頒發的獎章。

　　從優秀經理李普的案例可以看出，一個理想的企業，中層的作用不可小看，領導者一定要注意用好這部分人。如果把企業比做一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業的方向和戰略;中層就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。中層的作用，不僅僅是一個傳話筒，他對選擇信息、傳達信息、分析信息以及提供幫助和反饋都有非常重要的意義。一個優秀的中層管理者，總是擔負著三類角色：人際關系類角色、信息類角色、決策類角色。

　　在人際關系方面，他好像是個傀儡，他們往往受下屬、秘書、助理的“指派”，一會兒去參加一個會議，一會去談判，一會兒又要去出差。但實際上，他是一個領導者，他帶領別人去干活，并對團隊完成任務的結果承擔責任;同時，在人際關系方面，他又像是一個聯絡員，需要協調各部門的工作他就得去聯絡。

　　在信息方面，他是一位監聽者，大道、小道消息他都要聽，掌握下屬工作動態，掌握公司的戰略動態，并了解來自客戶方面的信息;他也是一位傳播者，他要把聽到的東西提煉后傳播給他的下屬，讓他們按照正確的方向去完成任務;同時，他也是一位發言人，他要代表他的團隊向老板匯報工作，代表他的員工跟別的部門溝通。

　　在解決問題方面，他是一個麻煩的解決者，要不斷地解決麻煩;他也是一位資源分配者，哪些人、什么時間、在什么地點、花多少錢、使用哪方面的資源來做什么事情，都由他決定;同時，他也是一個善于談判的人，他要代表老板跟下屬說話，要代表下屬跟老板說話，他要在中間活稀泥或受夾板氣。
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