一位ceo說，年頭年尾最讓他心煩的不是競爭對手，而是這些獵頭公司。他不擔心他的高徒被挖走，因為有期權鎖著。讓他苦惱的是，獵頭們為了抓住聰明伶俐的“猴子”，以便在“新猴王”那里討個好價錢，總是想方設法地“挑撥離間”。他最討厭獵頭們問他的經理人這樣一個問題：

你現在的公司像“青春榨汁機”一樣，只管榨取，不管植入嗎？

這位ceo非常光火。他說，我這里再怎么也不可能是“榨汁機”。比如，我們的銷售副總是從七八年前的銷售主管一路成長起來的，平均每年都有一兩次培訓的機會。再比如it部門經理，他是從總裁辦轉型負責公司的it建設，這些年經歷了erp系統的實施，以及與數家咨詢公司有合作，個人成長是非常顯著的。這些人都是隨著公司的發展而快速地成長著。

我也是有些不解，于是就問ceo：“如果只是這樣一個概念性的問題，斷然不會輕易打動你的得力干將，獵頭一定還有進一步的手段吧?！?

“你看吧，這是研發總監轉給我的問題，他說是獵頭公司讓他自己考慮的?！?說著，他順手遞給我一張紙條。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

被研發總監攥得皺巴巴的紙條上，是這樣三個問題：

1. 長期專注在一個領域，會讓你成為一個專家，卻難以將你培養成為一名領導者。這是你的職業目標嗎？信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

2. 為了成為領導者，你需要培養多個職能領域的經驗，比如財務、采購、客戶開發甚至是審計。公司為你提供過多方位的機會，以挑戰和磨練自己嗎？

3. 新時期領導者除了具備專業勝任能力，更需要與眾不同的視野與價值觀。你在國際合作中扮演主要角色嗎？你與非營利組織或者非政府組織合作過嗎？

望著這位ceo困惑與惱火交織的表情，我也想不出開導他的辦法，只能暫時出個餿主意給他。我說，既然這樣的問題讓你頭疼，想必也會讓你的對手頭疼，你何不以其人之道還至其人之身？這三個問題同樣也可以動搖你競爭對手的軍心。畢竟，作為快速成長的優質民營企業，經理人在你這里是有足夠發展空間的。

我這么一說，他還真的當成了一回事。據說，當天下午他就安排hr總監聯絡獵頭公司如法炮制。

最近，我又遇見這位ceo，本想邀功請賞一番，看看我的主意產出了多大的效果?？墒?，這位仁兄似乎總是顧左右而言他。

原來，按照我的“高見”，他碰了一鼻子灰。通過獵頭公司，他聯絡了日化行業的老大p&g公司，將這三個問題遞過去之后，反應大大出乎他的意外。p&g的幾位經理人回應說，如果不問，他們還不知道p&g能夠這么好地回答這三個問題，反倒是，如果跳槽到貴公司，他們對此三個問題卻要非常擔心了。

聽了這個故事，我立刻過去向ceo致歉，我不應該拿人才戰爭當兒戲。當然，他大人不計小人過，也就一笑了之了。

說真的，這事對他的觸動很大。對照了p&g領導力發展的思路之后，他才發現自己這些年在業務上突飛猛進，在人才培養上，其實一直在吃老本。他壓低聲音跟我說：“說我是’榨汁機’其實也是理在三分啊?！?

我又趁機揶揄他，你這個石頭碰得很對很值得，不打不相識嘛。不過，碰誰，你也別碰p&g啊，在《財富》雜志的全球“最具領導力公司”排行榜上，p&g僅次于ibm，屈居第2位。ge倒是排在第7位，你怎么著也該從第8、第9位下手啊。

聽說ibm搶得頭籌，他就問我ibm有哪些秘訣。我說，ibm的“長板凳”和“金手銬”等招數都傳給華為了，你去參觀華為就是了。他自然不會讓我這么就輕易溜掉，逼著我非講出個一二三不可。

其實，在前兩個問題上，業界已經有了成熟的針對各個層級的領導力培養方案，許多企業只是不了解或者不愿意推行而已，其實沒有多少秘密而言。

比如，在ibm全球40萬員工中，有數千位能夠獨當一面的高級管理者，在中國就有上百位分別負責地區、行業、產品及服務的總經理。這些人除了具備ibm領導力模型中勝任能力，還需要具有10種經歷，也叫10項修煉，才能開始履行總經理的職責。（參見“ibm經理人的10項修煉”）

讓我感覺興奮的是，ibm對于第三個問題的關注。領導力咨詢機構 hewitt認為，領導力培養的下一個前沿將是社會責任性更強的經歷。

2008年ibm啟動了“企業服務隊”（corporate service corps）行動計劃，旨在為ibm未來的領導者提供前所未有的鍛煉機會。

來自54個國家或地區的約5500名ibm員工提交了3246份正式申請。隨后的篩選過程中競爭十分激烈，哈佛的錄取率是9%，而申請者在這里只有5%的機會勝出。

john tolva（現任ibm芝加哥的企業公民和技術主管）是其中的一位幸運者。他的10人團隊是去加納，幫助制定一個在全球推廣加納手工藝品的流程。去加納之前的三個月屬于預備階段，然后是一個月在加納的工作，最后是兩個月的后續總結，以分享他們的體驗和知識。

在“全球志愿服務隊”計劃中，ibm與非政府組織進行合作。這些非政府組織幫助ibm找到合適的項目和本地組織，從而讓ibm新領導者的技能能夠得到最大的發揮。

對于ibm的未來領導者，他們則有機會借助非營利組織和非政府組織，短期內離開商業環境，以便能夠從人文關懷、社會責任等角度審視ibm及自己的成長路線和策略。

john tolva說，這項工作以一種我們所有人都絕對需要的方式鍛煉了我。它給我們每個人帶來了積極的改變。一起去加納的另外9個人，我愿意以生命擔保，去信賴他們。
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