你可能經(jīng)歷過這種事情：你改變了員工的工作常規(guī)，或者改變了評估他們的方式，結(jié)果，激起了比你預(yù)期的大得多也消極得多的反應(yīng)。
你做錯了什么嗎？除了低估他們對死亡的恐懼以外，你的行為可能無可指摘。
聽起來很奇怪，不過，一個頗富吸引力的名為“恐懼管理理論”（terror management theory）的研究，確實(shí)揭示了人們對變化的反應(yīng)與人們對即將到來的巨變的感知之間的聯(lián)系。
這一研究的基本思想是，人們會不遺余力地壓抑對死亡的意識。研究表明，我們會創(chuàng)造三種“存在緩沖器”（existential buffers）來保護(hù)自己免受這種意識的侵害：“一致性”（consistency）讓我們將這個世界視為井然有序、可以預(yù)見、熟悉而且安全的地方。“公正的標(biāo)準(zhǔn)”（standards of justice）讓我們構(gòu)建并執(zhí)行良好而且公平的行為規(guī)范。“文化”（culture）讓我們深深地感覺到，我們?yōu)橐粋€更大的不朽信仰體系做出了貢獻(xiàn)并參與其中。
任何威脅到這三個緩沖器的事物，都會讓我們面臨死亡迫近的現(xiàn)實(shí)。改變一位員工的工作常規(guī)，你就破壞了一致性屏障。告訴一位銷售人員，他的業(yè)績不再根據(jù)銷售收入來評估，而是必須要完成某些“交叉銷售”（cross-selling）和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，那么，你就沖擊了他的公正的標(biāo)準(zhǔn)。改變一個公司的使命，你就因?yàn)橐笏亟ㄗ约旱氖澜缬^而刺破了文化緩沖器。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
面對這些變化中的任何一種，一位員工都會感到深受威脅。人們覺得威脅越大，他們就越抵觸，或者會試圖逃避。我們中的一個人（貝利）就選擇了后一種方式，作為一位年輕教授，當(dāng)他教學(xué)的大學(xué)與分離的商學(xué)院合并時，他選擇了離開。因?yàn)樗麑⒁鎸Φ氖切麓髮W(xué)、新學(xué)生和新校園，最讓他感到苦惱的是，還要面對全新的晉升委員會，所以，沒過幾個月內(nèi)，他就辭職了。
值得慶幸的是，領(lǐng)導(dǎo)者可以用很多方式來安撫員工對死亡的無意識恐懼。就一致性來說，遠(yuǎn)在變革開始之前，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該將全新的操作程序告知員工，并培訓(xùn)他們，要讓他們逐漸適應(yīng)。如果要改變績效考核指標(biāo)，那么，領(lǐng)導(dǎo)者要竭盡全力地解釋這種改變的意義所在。如果要重新思考企業(yè)的文化，那么，就要為信念和價值觀需要改變的原因提出詳盡而且細(xì)致入微的正當(dāng)理由——如果實(shí)事求是地說明這是一種必要的改變，那么，文化的改變也就不會讓人們覺得那么危險了。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承認(rèn)，改革就意味著有所損失，否則，他們就顯得無厘頭了。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
改革是必要的，不過，弄清改革如何侵襲人們死亡意識的堅(jiān)強(qiáng)堡壘同樣也是必要的。我們無法逃避死亡，但是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠緩解人們在工作中被喚醒的使人消沉的效應(yīng)。
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