企業的飛速發展決定了企業間的競爭日益激烈。而歸根結底，企業間競爭就是人才間的競爭。所以，對于一個企業，尋找潛力人才很重要。企業類型的不同，需要人才的類型也就不同，企業培訓方式自然也不同，那么怎么判斷適合的高潛力人才呢?下面介紹一下相關的問題。

　　在這種大環境的驅使下，企業的人力資源部門面臨巨大挑戰——人才流失嚴重，員工的選擇越來越多。因此，如何發展保留我們的人才?白艷女士小結時說：公司只是建立一個平臺幫助你成為有用的人才，但知識和技能掌握在自己手中，未來需要自己去把握。人才培養必須定期回顧，并且對關鍵的業績指標進行跟蹤和評估。這會加強企業各層級主管對人才培養的重視程度，切實貫徹執行，避免主管只顧忙于短期業務目標的達成，而忽略了長期的人才梯隊建設。

　　但何謂“高潛力人才”?無論是對想要選拔人才的領導者，還是對想成為領導者的年輕精英，這都是非常重要的問題。中國傳統文化的“德才兼備”看似很有道理，但在現代社會中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。

　　那么，有沒有一些通行的辦法，來衡量一個人的領導力潛力，從而判別他(她)是否屬于高潛力人才呢?

　　首先，我們來談談“高潛力人才”的定義。不同企業的定義或有不同，有些甚至沒有正式區分高潛力人才和普通員工，但我們的研究顯示，企業往往采用以下標準選出最優秀的3%～5%的人才：高潛力人才在各種場合和環境中的表現，總是顯著地優于同事。在取得優異表現的同時，他們的行為也堪稱典范，體現了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業道路上成長、發展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”!信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　員工資質各不相同，有些人的能力就是比別人強，相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對者認為，人各有特點和優勢，因此大家應享有平等的發展機會，在少數人身上投入過多精力和資源或會導致公司忽視大多數人的潛在貢獻。但無論如何，絕大多數公司還是會有意識地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業的確會在它們認為有能力引領公司邁向未來的人才身上投入更多關注與精力。

　　美國創造性領導力研究中心(ccl)的全球性研究也表明，這是企業在培養高潛質人才成為下一代領導人時所得到的最大教訓之一。對于很多在中國的企業來說，確保高潛質人才在準備好擔任重要管理職位之前有足夠的領導經驗，仍然是個很大的挑戰。在中國這樣的商業環境中，出色的員工通常12~18個月就有一次晉升機會。企業意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經驗和教訓——而這些經驗和教訓對于培養一個領導者戰略思維和管理復雜變革方面的能力至關重要。信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　大多數公司希望在員工事業的初期識別出有潛質擔當重要職位的人才，這些有潛質提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質”。公司也會投入更多資源，以發展這些高潛質人才。可是，根據商業研究公司conferenceboard的數據，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數用來評估潛質的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。

　　在現今經濟不景氣、資源有限的情況下，企業無疑會在它們認為有能力引領公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項工作的重要性在當下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰是，高潛力人才的標準應該如何衡量?每家企業對高潛力人才的定義不同，但這個群體普遍具有四大特征：

　　首先是戰略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協作。

　　第二大特征是好奇心。在組織或戰略發生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。

　　第三個特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質中最難培養，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度，過去經歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發揮。

　　第四個是情商?！扒樯獭币辉~的概念提出者丹尼爾。戈爾曼在《哈佛商業評論》上發表的《是什么造就了領導者》，就研究了專業技能、智商和情商對一個人出色業績的貢獻率，發現情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領導者中，佼佼者和平庸者的業績差異90%源于情商因素。

　　按照情商的標準，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實，并抱有務實不苛求的態度。他們善于控制自己情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學習并富有上進心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養人才，凝聚團隊。他們善于社交，能幫助人們管理團隊，調動人脈資源。

　　盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據筆者的研究發現，大多數管理團隊在培養下一代接班人時都會陷入一些誤區。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內部變動崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個錯誤就是將員工當下的高績效等同于日后的高潛力，為了避免培養、管理潛力人才的一些誤區，我們先來看一下跨國企業的幾個潛力人才管理的案例：

　　一、微軟

　　1、尋找“聰明”人，不限于計算機專業

　　“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別。”微軟有自己的一套辦法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會給你“3388”四個數字：看你能不能在最短時間內通過加減乘除得出24.還有一些問題，更是“刁鉆古怪”，比如考官會問你“美國有多少加油站”等。而這些問題當然不是考你的記憶力和常識，事實上也沒有什么標準答案，關鍵是考查你分析問題的能力，如何找到一個切入點。
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