如果某一天，你發現那位跟你通過電子郵件一起分享過笑話、經常從樓下的星巴克幫你帶杯咖啡的同事每月并不在公司領薪水，而是通過一家外部機構得到工資和報銷費用，你會吃驚嗎?越來越多的公司職員會發現，每天朝九晚五忙忙碌碌的工作背后，身邊一些熟悉的同事有著“雙重身份”：他既是為公司工作的職員，又是某家人才派遣公司的合同工——說到底，他在，但不屬于這里。
這也許是最新的“三角關系”了：人才派遣機構與企業建立服務與被服務的民事關系，與被派遣雇員建立勞動關系，而企業與雇員之間則只是一種勞務關系。當企業有相關的人力需求時，派遣服務商會為它招募、篩選并確定合適的雇員，簽訂勞動合同之后，派遣到企業工作，其間的社保福利、工資計發、檔案管理、員工關系、用工風險全部由派遣機構承擔，一旦合同到期，雇員便成為“自由人”，結束聘用，等待下一次派遣。
這類合同長則三五年，短則三五天。專門提供招聘外包解決方案的科銳國際合伙人王天鵬前幾天遇到一位被派遣到西門子的員工。他在那里工作3年了，至今仍不是正式雇員，但他長期所處的環境、所獲得的工作經驗、分享的企業文化完全是“西門子式”的。“這與我們過去觀念里的職業人有很大的不同。”王說，“人才派遣歸根結底是雇傭關系發生了重大變化，而工作的內容沒有太大變化。”對企業來說，建立一種彈性的人力資源基礎結構，不僅僅是讓部分員工可進可出，更意味著管理上從內而外的脫胎換骨。
一、兩個10年的跨越
1979年11月，北京外企人力資源服務公司(fesco)向一家日本公司的駐華代表處派出了第一名中方雇員，中國人才派遣事業由此開始。那時候，按照政策規定，外資在華代表處不能直接招工，無論是首席代表還是普通職員，必須通過fesco招聘和派遣。外國人本來也對中國的環境兩眼一抹黑，這種規定在某種程度上確也簡化了招聘環節、降低了用工風險。信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>
20多年前，在那個無法自由選擇工作的時代，fesco的出現把“鐵板一塊”的就業市場劃開了一道口子。為了網羅更多的人才，他們成立了一個招聘中心，全天候接受愿意去外企工作的人報名。這種微小變化吸引了許多人，一周6天，每天都有一大群人聚集在報名處，但是考試的難度之大又讓他們徘徊。當時最難的是外語，要滿足和外國人起碼的溝通要求，這曾經讓很多人感到非常困難。
但是北京fesco副總裁張艷珍說，外語能力現在已經不是對被派遣人員最高的要求，他們必須具備更多的專業技能和較高的職業素養。如今，中國的企業(包括外資與內資)里的派遣員工與正式員工的比例為1：50(美國公司的這一比例是1：1)，北京fesco一年派遣的人員達到9萬人，而上海市對外服務公司2004年的派遣人數達到12萬人，成為業內最大的人才派遣公司。信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志
除了北京，在上海、廣州等幾個外資企業集中進入的重要城市，以當地外經貿委為背景的對外服務公司也相繼成立，幫助外資代表處招聘員工，通過派遣實現雇傭關系，并負責員工薪資福利發放、員工關系管理、招聘、培訓、外籍人士服務。這一模式一直持續到今天。
人才派遣在20世紀90年代得到了發展，也開始出現分化。改革開放政策的穩定，外商對中國市場的信心倍增，更多的外企進入中國成立法人機構，具備了獨立用人權。最近，剛剛搬進上海張江高科技園區的印度某軟件公司跟上海派遣人才公司簽訂了合同，委托后者為其派遣人力資源、市場營銷、財務和軟件設計等30多個高中低級崗位。“這些印度人對中國的政策法規、人事管理、財務制度都沒有清晰的概念，最合適的辦法就是派兩個高層技術管理人員來中國組織工作，剩下的都通過我們來完成。”上海派遣人才公司張江辦事處負責人魯大舉說。高科技園內跟他們有業務合作的30多家企業中，類似這種中小型外企大都采用全員派遣的模式來雇傭員工。
但是有一件事讓魯大舉頗為煩心。去年3月，正在籌建的花旗人壽把保險業務員和文書團隊全部交由他們派遣，到現在，從他手里派過去的員工從最初的7人增加到1000多人。然而，隨著8月8日正式開張日子的臨近，花旗人壽有意收回部分員工的派遣合同，改為直接聘用。
“大企業通常會考慮建設自己的企業文化，這在派遣員工中顯然很難實現，所以他們現在也想要保留一定比例的‘自有’員工了，而只采用我們提供的人事代理。”據上海市對外服務公司運營總監畢培文說，他們現在差不多40%的業務量是人才派遣，而60%的業務量來自于人事代理。
事實上，這個問題已經困擾該行業十幾年了。外商在中國“試水”成功，也開始盈利了，便制定一個未來幾年的戰略發展計劃。既然要打“持久戰”，就不能用隨時會“撤離”的“士兵”，他們考慮的側重點便會從節約管理成本轉移到怎樣形成企業文化，員工要有歸屬感。這些公司就會放棄原來完全外包的策略，而實施部分派遣，只需要服務機構提供員工關系管理。對于派遣公司而言，過去的受政策保護的派遣業務顯然捉襟見肘，新的飯碗在哪里?
“我們不能在一棵樹上吊死。”業內人士相互調侃，作為服務商，只能隨客戶需求而變化。張艷珍記得，1992年左右，ibm一位高層對他們提出，你們是否可以在人才派遣之外，基于人力資源業務流程重組方面提供服務呢?受此啟發，各地對外服務公司開始把它的人力資源服務內容按“人”和“事”劃分開，從政策性派遣轉為市場化派遣：企業由于業務流程重組、組織變革、管理理念的變化，使一部分崗位變成了派遣崗位，對外服務公司便基于這種客戶需求，提供相應的人員。這也算是對外服務公司的與時俱進。有統計說，人力資源業務流程重組的全球市場2003年為25億美元，到今年將達到150億美元。
二、“彈性”的誘惑
上海派遣人才公司的總經理張錦榮整日奔波忙碌，“我是公司最大的銷售員”。在他身后，是每月進出的七八千萬元資金，包括公司派出的1.7萬員工的報銷、工資、福利等開支的發放。
那么，企業為什么要選擇人才派遣?
如果你幾年都固定在一家銀行存款，觀察過銀行柜臺里的姑娘么?是不是又換了一撥?據張錦榮透露，“現在上海市各大銀行里有很多派遣的員工，甚至在一些小支行，除了行長之外都是我們派遣過去的。”據說，柜臺里派遣員工的待遇只是以前正式員工的一半，甚至1/4。中國工商銀行兩年前開始轉崗分流，“柜臺上的人能換的統統換，你會看到，柜面上年輕的女孩子越來越多，那都是派遣人員。”一名業內人士說。