聯(lián)想控股董事長(zhǎng)兼總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志

　　“我是一個(gè)很保守的人，但還是喜歡不斷創(chuàng)新。當(dāng)你在創(chuàng)新時(shí)，挫折是不可避免的。我希望還能繼續(xù)自由地在挫折中成長(zhǎng)。”柳傳志說(shuō)。

　　27年來(lái)，聯(lián)想或強(qiáng)攻，或迂回，堅(jiān)韌不拔，不斷調(diào)高自己的目標(biāo)，一心想把事做成，它每走一步都會(huì)引發(fā)種種猜測(cè)，但事后觀察其行為軌跡總讓人恍然大悟。從想做，到能做，到做成，這種開拓和進(jìn)取的背后蘊(yùn)藏著怎樣的思考?將管理和文化視作企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基，下一步的聯(lián)想又會(huì)是怎樣呢?

　　行業(yè)：格局未定 機(jī)會(huì)仍存

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：蘋果的成功讓全世界都想學(xué)習(xí)喬布斯的模式。作為中國(guó)內(nèi)地最大電腦制造商，聯(lián)想集團(tuán)似乎也在跟進(jìn)，相繼推出樂phone、樂pad等產(chǎn)品，這是基于怎樣的思路?你認(rèn)為聯(lián)想的模式與蘋果有哪些不同?未來(lái)聯(lián)想探索的大方向是什么?

　　柳傳志：老實(shí)講，蘋果的做法，我們沒有能力去學(xué)習(xí)，而且也不適合我們的發(fā)展方向。盡管今天，聯(lián)想pc在全球的市場(chǎng)份額已經(jīng)有一個(gè)相對(duì)靠前的排名，但實(shí)際上，我們的資金實(shí)力、技術(shù)積累，都和國(guó)際巨頭有一定的差距。在這種情況下，我們的策略是，努力跟住主流，然后積累到一定時(shí)候再進(jìn)行局部超越。本著這一策略，聯(lián)想后來(lái)從電腦業(yè)，進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)、投資業(yè)等其他領(lǐng)域，目前來(lái)看都算是成功，而這些成功都是因?yàn)橛凶銐蚍e累的結(jié)果。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在加利福尼亞大學(xué)伯克利分校和硅谷發(fā)表主題演講時(shí)你曾表示，面對(duì)消費(fèi)類客戶對(duì)平板電腦感興趣的現(xiàn)狀，聯(lián)想如果死抱著現(xiàn)有產(chǎn)品不放，不及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將會(huì)有走向滅亡的危險(xiǎn)。那么，未來(lái)這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將呈現(xiàn)什么特點(diǎn)，對(duì)此，你的前瞻性思考是什么?

　　柳傳志：在平板電腦領(lǐng)域，蘋果引領(lǐng)了一條路，之后在這個(gè)行業(yè)里，將呈現(xiàn)百花齊放的局面。目前我們還無(wú)法斷定蘋果是否將成為這個(gè)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)和主宰。

　　而在上世紀(jì)90年代初，電腦行業(yè)操作系統(tǒng)只能選擇微軟，處理器只選擇英特爾。這意味著pc廠商的創(chuàng)新空間非常小，也沒有什么改變余地。

　　而目前在平板電腦領(lǐng)域，則有很多系統(tǒng)相互競(jìng)爭(zhēng)，既有封閉式的、也有開放式的操作系統(tǒng)。在芯片上，也有望出現(xiàn)不同選擇。谷歌推出了android，諾基亞和微軟最近宣布將進(jìn)行合作，這預(yù)示著產(chǎn)業(yè)格局未來(lái)還可能會(huì)有新的變化。因此，未來(lái)在平板電腦技術(shù)上，各種組合都會(huì)出現(xiàn)。最后的較量，可能在于誰(shuí)能更好地為生產(chǎn)環(huán)境中提供內(nèi)容服務(wù)的商家做好工作，比如說(shuō)開發(fā)更多的應(yīng)用程序商店等。

　　管理：沒有永遠(yuǎn)的老師

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：過(guò)去，中國(guó)企業(yè)家往往向西方企業(yè)家學(xué)習(xí)管理思想與管理方法。今天，一些國(guó)際著名商學(xué)院卻開始研究聯(lián)想的成功之道。從你本人的經(jīng)歷來(lái)看，現(xiàn)在還在繼續(xù)向國(guó)際企業(yè)學(xué)習(xí)嗎?學(xué)習(xí)什么?

　　柳傳志：應(yīng)該講，我們始終在學(xué)習(xí)，但是始終沒有把誰(shuí)當(dāng)做一個(gè)固定的老師。ibm董事長(zhǎng)郭士納講大象跳舞故事的時(shí)候，他是從戰(zhàn)略角度把ibm帶出了一個(gè)死圈。離開ibm之后，郭士納學(xué)會(huì)了跳出圈外看問題，這使得我們今天也學(xué)會(huì)跳出圈子看問題。

　　英特爾、微軟的實(shí)踐告訴我們，在做自己業(yè)務(wù)的時(shí)候，要盯住企業(yè)的根本目的，即盯住下家。這是什么意思呢?就是說(shuō)，微軟、英特爾非常注重企業(yè)應(yīng)用。這些應(yīng)用者在使用他們的產(chǎn)品之后，很難再轉(zhuǎn)向使用別人的東西。這就告訴我們，正確的戰(zhàn)略比執(zhí)行到位重要得多。

　　戴爾也給了我一個(gè)非常好的啟示。以前人們所說(shuō)的創(chuàng)新，大多數(shù)都是技術(shù)創(chuàng)新。而戴爾的商業(yè)模式創(chuàng)新在當(dāng)時(shí)卻是非常大膽的創(chuàng)新，而且他成功地闖出了一條自己的路。今天喬布斯的做法本身也是一個(gè)別人沒做過(guò)的嘗試，不管市場(chǎng)是怎么樣的，我就是要引領(lǐng)著市場(chǎng)走，這是非常了不起的戰(zhàn)略。雖然我們未必一定去學(xué)他，但我們應(yīng)該深刻去了解這些企業(yè)究竟是怎么做的。

　　此外，我們也從國(guó)際企業(yè)身上吸取了一些反面的教訓(xùn)，但是很難講誰(shuí)是我們永遠(yuǎn)的老師。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在國(guó)內(nèi)商界，聯(lián)想的“管理三要素”(搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍)已經(jīng)成為企業(yè)管理的標(biāo)桿。在管理思想方面，聯(lián)想“管理三要素”的本質(zhì)究竟是什么?

　　柳傳志：到現(xiàn)在為止，美國(guó)大部分高科技企業(yè)，都是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。而當(dāng)我們把“管理三要素”研究透了，把基礎(chǔ)打好了以后，就可以走一條我們自己的路，這就是我自己現(xiàn)在努力的方向。而且，這三要素對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)作用也是非常重要的，不僅適用于電腦行業(yè)，房地產(chǎn)、投資領(lǐng)域，甚至在其他領(lǐng)域，它都是制勝的基礎(chǔ)。

　　國(guó)際化：別把長(zhǎng)跑當(dāng)短跑

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：從2004年收購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)至今的7年間，聯(lián)想在國(guó)際化道路上的探索與實(shí)踐的心得是什么?

　　柳傳志：首先，國(guó)際化對(duì)中國(guó)企業(yè)很重要。國(guó)際化的途徑主要有兩個(gè)：一是靠自己發(fā)展，一是采用并購(gòu)的方式。采用并購(gòu)方式進(jìn)行的國(guó)際化，其最大的風(fēng)險(xiǎn)就是業(yè)務(wù)的磨合、以及文化的磨合。

　　企業(yè)要想獲得并購(gòu)的成果，最重要的就是在并購(gòu)國(guó)際企業(yè)的時(shí)候，必須對(duì)所并購(gòu)的行業(yè)有深刻的了解，通俗地說(shuō)就是真懂業(yè)務(wù)。這就涉及到聯(lián)想的方法論和核心價(jià)值觀。比較直觀地說(shuō)，聯(lián)想的管理哲學(xué)可以用一間屋子來(lái)比喻，屋頂是運(yùn)作層面的管理，包括對(duì)行業(yè)的理解以及企業(yè)具體的日常管理;而圍墻和地基則是基礎(chǔ)層面的管理，包括企業(yè)機(jī)制和體制的問題。套用聯(lián)想“管理三要素”來(lái)說(shuō)就是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。

　　也就是說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)之前，要對(duì)“屋頂”有透徹的了解，再采取行動(dòng)，否則一定會(huì)出問題。聯(lián)想并購(gòu)ibm pc業(yè)務(wù)之后，第一任ceo是ibm推薦的，如果不是我們真懂業(yè)務(wù)，在pc行業(yè)有過(guò)多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，后來(lái)也不敢在半年之內(nèi)就把他換掉。

　　另外，中西方文化的磨合也很重要，這是并購(gòu)成功的最大難點(diǎn)。我們的經(jīng)驗(yàn)是，在并購(gòu)之前，會(huì)把一系列問題想清楚，比如：我們到底想要什么，并購(gòu)之后可能發(fā)生的所有風(fēng)險(xiǎn)，以及出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)之后怎么應(yīng)對(duì)。這樣做的好處就是，盡管會(huì)在某些地方有意外的情況發(fā)生，但是不會(huì)跳出我們之前思考的范圍。因此，并購(gòu)仍然在我們的掌控之內(nèi)。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：那么，從方法論的角度，如今你對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化有何建議?

　　柳傳志：聯(lián)想對(duì)方法論的研究還是比較多的。第一就是強(qiáng)調(diào)目的性，做任何事我們都要反復(fù)研究目的，而且一定要研究透。第二，就是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的階段性。一個(gè)比較高的目標(biāo)，是很難一步達(dá)到的。但是，如果沒有一個(gè)高的目標(biāo)，企業(yè)則很難不斷地進(jìn)取。所以最好的方式就是有一個(gè)高的目標(biāo)，然后分階段地去實(shí)現(xiàn)。分階段完成的好處是可以避免一個(gè)問題——把長(zhǎng)跑當(dāng)成短跑跑。這是中國(guó)企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的事情。