他反對(duì)在企業(yè)里搞什么民主，這倒有點(diǎn)為科斯的企業(yè)理論做注腳。在后者看來，正是企業(yè)家和管理者主導(dǎo)的威權(quán)體系才降低了交易成本，使其成為市場交易的替代者。
有的時(shí)候，郭臺(tái)銘是八卦新聞的主角；有時(shí)候，他又是不少負(fù)面報(bào)道的焦點(diǎn)；有時(shí)候，他又如何“顯擺”出自己的權(quán)勢地位，譬如訂婚時(shí)何等人物出席，等等。
郭臺(tái)銘無疑是個(gè)具有爭議的人。但是，這個(gè)年代，最怕的就是沒有爭議。
關(guān)于他的決策風(fēng)格，管理理念，用人法則，同樣具有爭議。那些善良的人們喜歡用“霸氣”、“獨(dú)裁”這樣在現(xiàn)在看來算不上好的詞匯來描繪他。支持他的人則也不惜近乎獻(xiàn)媚地說：“你寧愿選擇跟著一個(gè)積弱不振、茍延殘喘的皇帝，還是一個(gè)版圖不斷擴(kuò)張的大汗？”
成吉思汗是郭臺(tái)銘的偶像。顯而易見，他也經(jīng)常“誤”以為自己就是產(chǎn)業(yè)界或者代工界的“成吉思汗”。
他反對(duì)在企業(yè)里搞什么民主，這倒有點(diǎn)為科斯的企業(yè)理論做注腳。在后者看來，正是企業(yè)家和管理者主導(dǎo)的威權(quán)體系才降低了交易成本，使其成為市場交易的替代者。
這可能也反映了他的戰(zhàn)略—“四流人才、三流管理、二流設(shè)備、一流客戶”。既然自己帶領(lǐng)的是“四流人才”，而且對(duì)自己有超級(jí)自信，講民主，既不必要，也無可能。
倒是“一流客戶”的想法頗有意思。
富士康就像一座“軍營”。員工要軍訓(xùn)，高層管理者回答不了問題就要挨罵，管你是千萬富翁還是億萬富翁，郭老板讓你罰站就得罰站。
就是這樣一個(gè)滿足于人唯唯諾諾的郭臺(tái)銘先生，對(duì)找“一流客戶”真是敢于下本，做到極致。他說：“從客戶的角度出發(fā)，讓合作伙伴占便宜。”
做任何事情都做到極致，做到競爭對(duì)手望洋興嘆。這是尋找“一流客戶”的本錢。郭臺(tái)銘不無炫耀地說：“我們公司光模具人員就有六千位，一個(gè)月內(nèi)做好一千模具，包括塑模、沖模，全球有幾家公司做得到？”在交貨時(shí)間上，鴻海利用組織切割方式，將交貨周期從3~6個(gè)月縮短到兩個(gè)禮拜，現(xiàn)在甚至能做到3~5天就交付。所謂的商業(yè)神話—“只要郭臺(tái)銘搶來的客戶，就不會(huì)跑掉”—真不是浪得虛名。
其次，要在客戶關(guān)系管理上做到極致。要搶“一流客戶”，“我能”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的，還要“我樂意”的姿態(tài)。
這個(gè)故事要回溯到邁克爾·戴爾欲在臺(tái)灣尋找代工，并為此準(zhǔn)備了亞洲之行。面對(duì)這塊“肥肉”，包括廣達(dá)電腦董事長林百里、仁寶電腦總經(jīng)理陳瑞聰以及施振榮在內(nèi)，都莫不希望餡餅歸己。準(zhǔn)備就緒后，大家在機(jī)場忐忑不安地迎候戴爾。當(dāng)戴爾走出機(jī)艙后，后面緊跟著郭臺(tái)銘，眼鏡跌落了一地。原來，郭臺(tái)銘已經(jīng)提前半年知悉了戴爾的行程，并且親赴美國，感動(dòng)了戴爾，也把戴爾的亞洲之行“降格”為“鴻海行”。
為了開拓印度市場，郭臺(tái)銘帶頭吃印度菜。不僅他自己吃，要要自己的兒子女兒吃，就連郭臺(tái)銘的母親也不得例外。郭說，他不僅帶母親去吃印度菜，還承諾要帶母親到印度去看一看：“她聽了還挺高興的。”
就是這樣，站得高，才能看得遠(yuǎn)。既然定位在找“一流客戶”，就不能拿出“三流的服務(wù)”。
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