我作為聯想的第一把手，是一個大的發動機。我希望把我的副手們（各子公司和主要部門的負責人）都培養成同步的小發動機，而不是齒輪                          

——柳傳志

　　企業核心管理層的領導力問題，一直是東西方企業在管理中遭遇的共同難題。我想以自己在聯想的管理實踐，談談聯想的方法和經驗。

　　可以說，2001年是聯想發展中的一個分水嶺。為什么呢？當時兼任董事長和ceo的我，從聯想ceo的位置上退下來，然后把公司一分為二：其一是聯想集團，專做自有品牌的研發、生產和銷售；另一部分是神州數碼，專做國外大的產品品牌的代理業務和軟件業務。

　　這2家都是上市公司，我自己退到了這2家公司的母公司——聯想控股。我在聯想控股的位置上同時建了3家子公司：專事高科技領域風險投資的聯想投資、 房地產公司融科智地和專事并購投資管理的弘毅投資。聯想控股對他們只是投資控股而已，不進行具體的管理。

　　如今，2家投資公司管理了11億美元的基金，回報相當不錯。房地產公司也做得不錯，2006年有30億元的營業額。作為一家制造業公司，我們是如何大跨度地發展3家新的子公司并取得成功呢？

　　我認為，關鍵在于充分調動核心管理層和公司骨干的積極性。如何調動呢？聯想在做業務、做事的時候，特別注意“帶人”——事業要做出來，人也要培養出來。這樣的做事風格，逐漸成為一種文化，它被我們稱為“ 發動機文化”：我作為聯想的第一把手，是一個大的發動機。

　　我希望把我的副手們(各個子公司和主要部門的負責人)都培養成同步的小發動機，而不是齒輪——齒輪是沒有動力的，無論我的發動機再強大，齒輪本身再潤滑，合在一起的系統所能提供的總能量是有限的；如果他們是同步運行的小發動機的話，我們聯動的力量將非常強大。

　　怎樣才能形成發動機文化呢？

　　首先，要提供舞臺。我的副手們，都是有特殊追求的人。對他們來說，僅僅有物質激勵是肯定不夠的，精神激勵極其重要，而這個精神激勵主要是要給他們一個充分寬廣的舞臺。聯想的具體做法是：當我們制定了總公司的目標和戰略后，接著確定各子公司的目標和責任，和子公司的領導們討論要實現這個目標他們應該有哪些權利，并明確獎懲標準。

　　也就是說，目標制定以后，具體怎么去實現目標，是由子公司負責人或者部門負責人及他的團隊設計的，當然在做之前，他們會把這個方案向總部匯報，以保持同步。

　　然而我怎么敢把這么一個舞臺放心地交給下屬呢？這當然需要培養。我們把公司的管理方式由最初的指令式，發展成其后的指導式，到最后形成參與式(下屬子公司自己來做，總公司決策層只是參與而已)。

　　2001年聯想分拆后，當時很多媒體擔心，聯想把這么大一攤突然交給了年輕人，會不會做得好。其實，后來的事實表明，他們做得非常出色，原因在于，其實分拆之前的2年，具體的采購、供應、銷售等業務已經由這些年輕人負責了。

　　在“發動機文化”中，聯想強調“三心”。其一責任心，任何一名聯想員工都必須有責任心。對中層干部而言，除了責任心，還要有上進心——要有野心上更大的舞臺，去管更多的事，想掙更多的錢。只有努力進取，他們才可能成為“發動機”。

　　對于核心位置上的核心員工，還要加上事業心。這個“事業心”是不同于西方的職業經理人定位——在一家公司的管理職位上努力工作，拿到合適的報酬，再到另外一家公司去尋找合適的位置；我們的“事業心”是要把聯想的事業當成自己的事業來做，一代一代傳下去。

　　怎樣的體制才能培養剛才我說的事業心？精神激勵我就不贅述了，物質激勵也非常重要——讓核心管理層擁有部分的公司股權，讓他們真的從產權角度感到自己是主人，這是我們努力在做的事情。

　　我要指出的是，“發動機文化”中所說的發動機，是有定語的，需要的是“同步的”發動機。不同步就糟糕了！無論大家的積極性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。怎樣才能做到同步呢？在我們的組織架構中，在總裁室有企劃部，它的若干職能的其中之一，就是協調各個部門，保證同步、一致。

　　更為關鍵的是，聯想強調“德”和“才”。這個“德”，就是要把企業利益放在第一位，這是聯想唯一的標準。因此，在制度上，一旦出現宗派苗頭，我們會在第一時間堅決打擊。

　　為了避免“辦公室政治”降低效率、形成宗派，我們有這樣一個不成文的制度：在一個部門里，當第一把手和第二把手發生無原則糾紛時，如果這個部門的績效是中等以上的話，我們會毫不猶豫地把第二把手調走，但是會告訴第一把手，你們這兒曾經發生過這樣一件事——

　　如果第二把手調到其他部門后表現很好，那個部門工作和諧的話，原先這個部門的第一把手就應該掂量一下事情的后果，以后假如再發生類似的事情，肯定對他不利。這個方法未必最好，但很有效，避免了部門內部的不斷扯皮。