ibm擁有40多萬員工，年營業額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業，你必須要了解它的經營觀念。許多人不易理解，為何像ibm這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成ibm不可思議的成就。
老托馬斯。沃森在1914年創辦ibm公司時設立過“行為準則”。正如每一位有野心的企業家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯。沃森在1956年任ibm公司的總裁，老沃森所規定的“行為準則”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如：
l、必須尊重個人。
2、必須盡可能給予顧客最好的服務。信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>
3、必須追求優異的工作表現。
ibm能夠成為一家優秀公司并歷經興衰仍然持續成功的根本原因，其實也就是創始人沃森所帶來的這些人性化的對企業管理的詮釋。ibm之道對“員工、產品與客戶”金三角模式賦予的內涵，無論在ge、可口可樂，還是在摩托羅拉、惠普，都能不同程度地看到。這就是商業邏輯底線，也是企業之所以基業長青的根本源泉。信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志
從ibm近90年的發展歷程中，我得到一個感受：成功自有道理，但持續之道卻可能在創始人那里就大致注定。在我看來，這種注定可稱之為企業家的“第一推動”。之所以要提出這么一個概念，就是因為我覺得“客觀環境”并不能解釋企業行為的全部。如果我們去研究那些“持續成功”的優秀公司，我們會發現在惠普、ge、摩托羅拉、寶潔這些企業里，都不同程度地顯現出第一代創始人創造的“公司之道”。
員工、客戶與產品金三角構造的“第一推動”
80多年前，托馬斯?沃森接管了ibm的前身——電腦制表記錄公司，并在1924年改名為國際商用機器公司(ibm)。30年代的大蕭條讓沃森的制表機和考勤鐘只能在生存邊緣徘徊。然而，當其他公司都在裁員或降薪以對抗經濟衰退時，老沃森卻偏執地提出了一個公司理念：對機器的投入可能會受到市場的影響，而對員工的投入卻可以創造市場的奇跡。在這種觀念指導下，ibm向員工發出了一個在當時幾乎是不可思議的承諾：終身雇傭，并成為美國首批為雇員提供團體人壽保險(1934年)、遺囑撫恤金(1935年)和帶薪休假的公司之一。
從沃森父子(小沃森1956年任ibm公司的總裁)一直強調的若干準則中，可以總結出ibm的基本信仰——“ibm之道”，它從員工、客戶與產品三個方面表明了ibm的原則底線。
員工：尊重個人
ibm強調，公司最重要的資產是員工。在紐約州阿蒙克的ibm總部，每間辦公室、每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預留位置，沒有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客。即使對待同行競爭對手，也是如此：公司的行為準則規定，任何一位ibm的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。
顧客：高品質的客戶服務
老托馬斯?沃森是銷售員出身，他對顧客有著特殊的感受。為此，他特別訓令ibm將是一個“顧客至上”的公司，也就是ibm的任何一舉一動都以顧客需要為前提。因此，ibm公司對員工所做的“工作說明”中特別提到對現實的顧客與潛在的顧客都要提供最佳的服務。每年，每一位ibm的經理要接受40小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工，有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。
產品：精益求精
ibm設立了一系列滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場，促使員工擁有一種對產品精益求精的使命感。ibm希望自己的環境能夠創造出一種氣氛，這種氣氛有利于培養出優異的人才。在ibm，每個人都不可以自滿，都要努力爭上游。
往前多跨了一步——ibm之道從真理成為謬誤
整個七八十年代，ibm都得意洋洋地沉浸于行業霸主的優越感中。但進入90年代，ibm卻突然發現，自己被pc的新潮流拋棄了。業界普遍認為，ibm從硬件到軟件大小通吃的年代已經結束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新ceo郭士納并不這樣看，在他看來，ibm的衰落表面上是戰略上的失誤，即ibm從戰略方向上固守大型機而錯過了pc大發展機會，放棄了芯片與操作軟件的主動權，給了微軟和英特爾以大發展的機會，但事實上，在這種失誤的背后是ibm文化出了問題，“真理往前跨了一步”，便成了謬誤。
“對人的尊重”：再往前一步就是封閉與保守
持續的成功使整個ibm充滿著這樣一種信念：ibm對一切問題都胸有成竹。在這種情況下，對人的尊重就變味了。ibm一位高級管理人員曾形象地描述當時的情景：“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場，即使某個人做得很差，人們出于尊重仍然會說：”非常感謝，我們知道你已經盡力了。‘“長此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導致ibm全公司的封閉與保守。微軟曾要求ibm購買它10%的股份，但ibm不屑一顧。ibm可以開發關系數據庫，但卻將這一機會讓給拉利?艾利遜(larryellison)，把oracle建成了一家著名的軟件公司。
對人的尊重在ibm還意味著另一個更致命的死結——不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一。ibm當年為制造360系統電腦，建了5家工廠，使得60年代到80年代的20年間，員工人數從不到10萬人上升到40.7萬人。但在90年代初連續虧損時，許多改革措施一碰到不解雇政策就無法進行下去。
“高品質的服務”：再往前一步就是對現實利益的滿足
當ibm具有行業絕對權威領導權的時候，公司與顧客之間的互動關系就成了ibm單邊關系，整個商業游戲變成了ibm的獨角戲。當時流傳一句話，要使ibm的員工有所行動，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。
“精益求精”：再往前一步就以自我為中心
持續的成功使ibm充滿自信。它比任何公司都了解如何把產品投放市場，比任何公司都知道如何去推銷產品，也比任何公司都知道如何最大限度地發揮雇員的才能。以至于在1981年，ibm的經理們設定了一個目標，要到1990年把收入從400億美元擴大到1000億美元。
現在我們清楚地看到，這一目標到今天也沒有實現。曾擔任過ibm負責戰略和發展資深副總裁的吉姆?卡納維諾在離開ibm后有過一番感嘆：“誰能否認360機型的成功?可一旦被這種成功所麻痹，你就會越來越沒有競爭力，因為ibm那時已覺得自己戰無不勝了。”
“尊重知識的價值”：讓員工在學習與培訓中前行
在ibm，從總裁到普通員工，大家都在不斷地學習、不斷地進行教育培訓以接受新鮮和有用的知識。在沃森二世接任總裁以后，積極地尋求新的發展道路，最后，接受了美國著名經濟學家加爾布雷思的“技術專家領導體制”理論，建立權力分散的業務部組織結構，各部門具有相當大的獨立自主性――在此之上是負責審查各部門長期計劃和重大決定的公司管理委員會，其成員是董事會主席、總裁及六名其它高級行政人員――一組專業人員負責向管理委員會以及各部門提供咨詢和建議，他們包括設計、制造、通信、人事、財務、法律及市場事務等方面的專家。這樣就使技術專家日益受到重用，從而逐步地將ibm過渡到技術專家領導集團時代。正因如此，而使ibm 在強手如林的高科技產業中稱雄于世界。 ibm平素就有理論基礎，所以接受了一個理論并據此建設自己的組織管理體系也是順理成章之事， 何況， ibm的高級管理人員也常去哈佛大學講課，以其雄厚的理論根基和豐富的具有挑戰的管理實踐，必能贏得學院派的掌聲。
為實現“技術專家領導體制”這一目標的具體手段，是始終如一、扎扎實實地抓員工教育培訓，使員工能夠掌握最新的技術信息，能夠在不斷地學習中提高自己的理論知識與技術水平，從而提高整個公司的理論與技術水準。ibm的教育原則是只要在ibm工作，就得終生不息地自學，并定期地接受再教育。自學的內容是要從幾十種的公司內部報紙、面向董事或經理的出版物、技術書刊以及英文版的報告等讀物中，有選擇地閱讀與自己有關的資料。這些教育資料，有的甚至直接送到員工家里。美國ibm為員工準備的必讀刊物主要有《思索》雜志和14種ibm新聞報紙以及地方單位出版的20種刊物，《企業管理簡報》的新聞稿，要發送給ibm及其世界貿易公司總部的所有經理和各國分公司的總負責人。新進公司的員工，同樣也要閱讀來自世界各地的情報資料。新員工上班等待并迎接他們的卻是嚴格的訓練課程和多不勝數的情報資料，要求必須一周之內閱讀完。老員工也是如此。夜讀是ibm每個就職者的經久差事。所有的這些學習材料幫助全體員工提高整體知識水平和全面素質。
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