在德勤最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過一半(58%)的受訪高管認(rèn)為，他們目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工的業(yè)績。對(duì)此我們也深有同感：績效管理方式應(yīng)該更靈活多變、實(shí)時(shí)和個(gè)性化，應(yīng)該把重點(diǎn)放在促進(jìn)今后表現(xiàn)上，而非評(píng)估過去。
德勤重構(gòu)后的績效評(píng)估系統(tǒng)令人耳目一新：沒有一連串的目標(biāo)，沒有一年一度的總結(jié)，也沒有360度評(píng)估方法。我們化繁為簡(jiǎn)，設(shè)計(jì)出截然不同的績效管理工具。它以一套收集可靠績效數(shù)據(jù)的新方式為基礎(chǔ)，速度快、靈活、個(gè)性化和適時(shí)調(diào)整。
耗時(shí)巨大的績效管理
長期以來，德勤使用的績效系統(tǒng)很可能與你目前的系統(tǒng)較為相似。每年年初，6.5萬多名德勤員工都會(huì)定下個(gè)人目標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，每位員工的主管會(huì)根據(jù)目標(biāo)完成情況給他們打分。主管還會(huì)就員工的表現(xiàn)程度進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。這些評(píng)估被納入年終考評(píng)，在冗長的“共識(shí)會(huì)議”上，“顧問組”會(huì)將員工與同儕相比，討論他們一年來的表現(xiàn)。
根據(jù)內(nèi)部反饋，我們意識(shí)到，隨著新需求的出現(xiàn)，這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時(shí)變動(dòng)的世界中，一年一度的目標(biāo)過于“批量化”。關(guān)鍵是，對(duì)員工表現(xiàn)的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)比指導(dǎo)顧問的年終打分更有價(jià)值。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
我們開始思索：能否把管理者花在評(píng)分上的時(shí)間轉(zhuǎn)到員工提升業(yè)績和職業(yè)發(fā)展上，即從回首過去變?yōu)榉叛畚磥怼?
評(píng)分導(dǎo)致偏差信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
另一新發(fā)現(xiàn)是，評(píng)估同一員工技能的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一。比如，主管想評(píng)估員工的戰(zhàn)略目標(biāo)，以下因素都會(huì)大幅影響得分高低：主管自己的戰(zhàn)略思維、對(duì)戰(zhàn)略重要性的看法以及評(píng)分寬嚴(yán)度等。
評(píng)估差異到底有多大?2000年，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應(yīng)用心理學(xué)》月刊(journal of applied psychology)中，全面地研究了打分的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查中，兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結(jié)果顯示，因打分者個(gè)人偏好和意見不同，分?jǐn)?shù)相差62%，而實(shí)際上管理者的表現(xiàn)差異僅為21%。
因此研究者在曼紐爾·倫敦(manuel london)編纂的《組織中人如何評(píng)估他人》(how people evaluate others in organizations)一書中得出結(jié)論：“打分針對(duì)的是被評(píng)者的工作表現(xiàn)，這似乎顯而易見;但實(shí)際上，與被評(píng)者相比，打分更能揭示評(píng)分者的信息。(研究者將這一現(xiàn)象定義為‘特殊評(píng)分者效應(yīng)’)”這讓我們陷入了思考。我們希望從個(gè)人層面了解員工的表現(xiàn)，而最適合進(jìn)行這項(xiàng)評(píng)估的莫過于員工直接領(lǐng)導(dǎo)(后文稱“組長”——譯者注)。但應(yīng)如何保證評(píng)估不會(huì)因特殊評(píng)分者效應(yīng)產(chǎn)生偏差?
來自績優(yōu)團(tuán)隊(duì)的證據(jù)
我們還了解到，德勤最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)無一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)”的特點(diǎn)。這些團(tuán)隊(duì)的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發(fā)現(xiàn)并非出于臆斷或道聽途說，而是來自對(duì)表現(xiàn)最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的實(shí)證研究。
先前的研究成果也為我們的調(diào)研提供了基礎(chǔ)。研究之初，績優(yōu)團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)只在極少數(shù)問題上有差異。差異最大的一項(xiàng)是：“我在工作中，每天都有機(jī)會(huì)做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強(qiáng)烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分;有高出50%的幾率是員工流動(dòng)率低的團(tuán)隊(duì);有高出38%的幾率是高效團(tuán)隊(duì)。
在設(shè)計(jì)新的績效工具時(shí)，所有這些證據(jù)都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時(shí)間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，讓他們所在的團(tuán)隊(duì)具有清晰的目標(biāo)和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績效表現(xiàn)可靠數(shù)據(jù)的方法，于是著手工作。
再造績效管理
首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即對(duì)德勤而言績效管理意味著什么。德勤新績效系統(tǒng)有三大目標(biāo)，第一個(gè)目標(biāo)很明確，也是大多現(xiàn)有績效系統(tǒng)所作的：新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎(jiǎng)金來實(shí)現(xiàn)。
為了衡量每名員工的表現(xiàn)，必須對(duì)其有清晰的認(rèn)知，這是新系統(tǒng)的第二大目標(biāo)。以前我們會(huì)向很多人征求他們對(duì)組員的意見，比如通過360度測(cè)評(píng)或直接反饋調(diào)查問卷等方式。現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，只要問直接組長就夠了，關(guān)鍵是，問的問題發(fā)生了變化。在評(píng)價(jià)別人技能時(shí)，人們可能會(huì)標(biāo)準(zhǔn)不一，但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X和意愿打分，就不容易出現(xiàn)偏差。為了解員工個(gè)人績效，我們沒有讓組長為組員的技能打分，而是讓他們?yōu)樽约簩?duì)組員采取的行動(dòng)打分。
在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)(或長期項(xiàng)目完成1/4時(shí))，我們讓組長就以下4個(gè)問題作出回應(yīng)。
1、根據(jù)對(duì)此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎(jiǎng)金，我會(huì)給予其最高額的獎(jiǎng)勵(lì)。
2、根據(jù)對(duì)此人的了解，我希望他能永遠(yuǎn)留在自己團(tuán)隊(duì)工作。
3、此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地。
4、此人如今已具備晉升條。
也就是說，我們不關(guān)注組長對(duì)組員的看法而關(guān)注組長如何對(duì)待組員。除了這些連貫的、可計(jì)算數(shù)據(jù)外，評(píng)判薪酬時(shí)，我們也將一些無法計(jì)算的因素納入考量，比如所在年份項(xiàng)目任務(wù)的難易程度，以及對(duì)組織在項(xiàng)目之外所作的貢獻(xiàn)。這些數(shù)據(jù)是評(píng)判薪酬的基礎(chǔ)，而非最終標(biāo)準(zhǔn)。薪酬的最終意見由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對(duì)多組數(shù)據(jù)的幾位領(lǐng)導(dǎo)決定。
這種新的評(píng)估方法也是評(píng)分，但無論是分?jǐn)?shù)的生成還是使用，都和傳統(tǒng)意義的評(píng)分截然不同。因?yàn)樾路椒芸焖俨蹲降絾T工每時(shí)每刻的表現(xiàn)，我們稱之為“績效快照”。
關(guān)鍵是提升員工業(yè)績
新系統(tǒng)的前兩個(gè)目標(biāo)已經(jīng)清楚了：首先我們希望認(rèn)可員工表現(xiàn)，其次我們可以明確他們的表現(xiàn)如何。但所有的研究、所有與領(lǐng)導(dǎo)就績效管理的交流，以及來自員工的反饋都表明，這兩個(gè)目標(biāo)還不夠。歸根結(jié)底，績效管理到底更強(qiáng)調(diào)“績效”，還是“管理”?換言之，能夠衡量和獎(jiǎng)勵(lì)員工目前的表現(xiàn)固然好，但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績，豈不更佳?
因此我們的第三個(gè)目標(biāo)是，有效激勵(lì)員工的表現(xiàn)。如果“績效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長設(shè)計(jì)一款工具作為進(jìn)一步支持。
對(duì)最優(yōu)秀組長的研究表明，他們會(huì)經(jīng)常和所有組員溝通近期工作。這些簡(jiǎn)短溝通讓管理者心中有數(shù)，所有重要信息都盡在掌握。這些溝通還會(huì)讓管理者清楚了解每名組員未來動(dòng)向及其原因，明白優(yōu)質(zhì)工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及各組員在近期如何才能發(fā)揮出最佳表現(xiàn)。換言之，目的、期望和優(yōu)勢(shì)這三要素構(gòu)成了我們的最佳團(tuán)隊(duì)。
新的績效系統(tǒng)要求每名組長每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長額外的工作，而是他們的分內(nèi)事。如果組長一周不能做到溝通一次，管理者就無法有效幫助組員;而溝通也會(huì)從指導(dǎo)近期工作變?yōu)閷?duì)過去表現(xiàn)的反饋。溝通的內(nèi)容完全會(huì)隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來短期內(nèi)如何表現(xiàn)，就必須保證溝通頻率要高。我們?cè)跍y(cè)試中發(fā)現(xiàn)，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系。可以說，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。
而頻繁溝通會(huì)占用組長很多時(shí)間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發(fā)起溝通。因?yàn)楹徒M長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導(dǎo)和關(guān)注。
透明度是個(gè)難題
迄今為止，我們已經(jīng)定義了績效管理最本質(zhì)的三大目標(biāo)：肯定、認(rèn)清和有效激勵(lì)員工的表現(xiàn)。我們有三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的例行舉措來支持這三大目標(biāo)：每年的薪酬調(diào)整決策、季度或項(xiàng)目績效快照，以及以周為單位的上下級(jí)溝通。而且通過定期測(cè)評(píng)和頻繁溝通，我們從過去“批量化”地關(guān)注過去績效，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注未來。
但在實(shí)踐過程中，同一個(gè)問題不斷浮出水面——透明度。當(dāng)組織掌握了關(guān)于我們的一些信息，而這些信息被數(shù)字捕捉下來，我們通常會(huì)覺得自己有知情權(quán)，能夠了解自己的境遇。這一問題需要一個(gè)清晰的答案。
真相到底是什么?量化個(gè)人表現(xiàn)的結(jié)果究竟如何?在工作中，至少在量化評(píng)估績效方面，我們希望用一個(gè)數(shù)字就能區(qū)別開每名員工的千差萬別、甚至具體而微妙的不同。當(dāng)然，更好的理解由溝通促成，包括組員與組長交流目前表現(xiàn)，或者組長之間溝通如何分配組員薪酬，或規(guī)劃組員職業(yè)發(fā)展。但是僅憑一個(gè)數(shù)字，遠(yuǎn)無法支持這些溝通。如果我們希望給組員最清晰的定位，就必須盡可能捕捉到每個(gè)人的獨(dú)特之處，然后才能進(jìn)行有效討論。
目前透明度問題尚未完全解決，但我們已經(jīng)在反思和嘗試：哪些員工的評(píng)估細(xì)節(jié)可以收集和共享?我們?nèi)绾尾拍苁诡I(lǐng)導(dǎo)的溝通更具意義?現(xiàn)在的問題并不是如何對(duì)員工進(jìn)行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評(píng)估他們。
過去幾年中，針對(duì)績效管理的很多爭(zhēng)議都圍繞著打分——如何保證公平，以及如何達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。但問題可能出在其他地方：打分確實(shí)反映了每名員工的表現(xiàn)，卻太過片面。畢竟，員工本身的得分沒有問題，問題在于為何僅有這一個(gè)數(shù)字。評(píng)分是真實(shí)情況的濃縮，在今天仍不失為一項(xiàng)必要手段。但組織對(duì)員工的了解，以及員工對(duì)自身工作狀況的認(rèn)知，都不可能靠一個(gè)數(shù)字解決。現(xiàn)在技術(shù)條件已允許我們擴(kuò)大績效評(píng)估的數(shù)據(jù)規(guī)模，隨著新績效系統(tǒng)在德勤內(nèi)部的不斷推廣，“評(píng)估大數(shù)據(jù)”是下一個(gè)我們亟待解決的問題。
(來源：哈佛《商業(yè)評(píng)論》 文/馬庫斯·白金漢 艾什利·古鐸)
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