首先一個問題，把握績效考核指標(biāo)的四個特性，是提取好指標(biāo)的關(guān)鍵。一個績效指標(biāo)，具備以下四個特性，正是因?yàn)檫@四個特性，所以要求我們在提取指標(biāo)的時候一定要謹(jǐn)慎：

　　1、引導(dǎo)性。一個績效考核指標(biāo)，是具有引導(dǎo)性的，他引導(dǎo)員工的行為，就如一個指南針一樣，牽引員工的一切工作行為。比如：費(fèi)用控制率這個指標(biāo)，會引導(dǎo)各部門有財(cái)務(wù)審批權(quán)的負(fù)責(zé)人，會在審批每一項(xiàng)費(fèi)用開支的時候都會掂量是否必須要花費(fèi)這項(xiàng)費(fèi)用呢?

　　2、指向性。指向性和引導(dǎo)性是不同的概念，指向性是指指標(biāo)會告訴員工公司現(xiàn)在推崇什么，反對什么?還是說費(fèi)用控制率這個指標(biāo)，它能告訴員工什么?節(jié)約!至上而下都會有節(jié)約的意識。每一項(xiàng)指標(biāo)提出出來，要透徹的去分析，這個指標(biāo)會引發(fā)他所考核的對象會采取什么行為，比如對銷售人員的考核，統(tǒng)一考業(yè)績的指標(biāo)：銷售額，銷售增長率，回款率，新客戶開發(fā)率，老顧客保有率這幾個指標(biāo)，會引發(fā)銷售員各種不同的行為，所以對一個崗位的績效考核指標(biāo)的執(zhí)行，要三思而后行!

　　3、有界性。一個指標(biāo)它能考核的對象是有限的，還是說費(fèi)用控制率這個指標(biāo)，拿來考一個負(fù)責(zé)考勤的人事文員，合適嗎?肯定是不合適的?為什么呢?因?yàn)樗齻€人對費(fèi)用控制沒有控制權(quán)，就算她工作再努力，部門的費(fèi)用還是控制不了，說到這個指標(biāo)，我想起很多銷售類型的公司，在很長一段時間內(nèi)，都會把銷售達(dá)成率放作為通用考核指標(biāo)來考人力資源部、綜合辦公室、財(cái)務(wù)中心這樣的職能部門。俗話說在其職謀其政，人力資源部門的人在人力資源部天天要去關(guān)注銷售額，這不是滑天下之大稽嗎?

　　4、關(guān)聯(lián)性。指標(biāo)與指標(biāo)之間是應(yīng)該有關(guān)聯(lián)的。比如：銷售計(jì)劃完成率這個指標(biāo)它與斷貨率、銷售計(jì)劃準(zhǔn)確性、排產(chǎn)合理性、采購及時性這些指標(biāo)都是相關(guān)聯(lián)的，單純用銷售計(jì)劃完成率來衡量營銷部門的工作業(yè)績，而不關(guān)注與這個業(yè)績目標(biāo)完成相關(guān)聯(lián)的一些指標(biāo)，對于市場營銷人員來說是很不公平的!信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　以上四個特性是要時刻記在心里的，特別是在指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門主管提取指標(biāo)時，除了smart原則之外這四個特性是更加重要的限定標(biāo)準(zhǔn)。

　　第二個問題，kpi指標(biāo)是什么?信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　kpi指標(biāo)說大了，是戰(zhàn)略管理的工具，因?yàn)樗鼇碓从趹?zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)化虛為實(shí)，化簡為繁。kpi指標(biāo)是通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步分解，到部門kpi，到崗位kpi的過程，說起來是很簡單的，但是實(shí)際分解起來是很有講究的，具體操作中，有以下幾對關(guān)系要處理：

　　1、組織績效和崗位績效。企業(yè)是由一個個部門組成的有機(jī)組織，而部門又是由一個個崗位組成的組織，所以總的來說企業(yè)是由員工組成的有機(jī)整體，但是是否組織的績效就等于每個員工的績效之和呢?顯然，這并非是簡單的1+1=2的簡單算術(shù)運(yùn)算，從企業(yè)的目標(biāo)來看，當(dāng)然是希望一加一大于二的，而實(shí)際上，卻經(jīng)常會出現(xiàn)一個公司里每個部門的員工績效考核成績都非常好，而公司整體經(jīng)營業(yè)績卻下滑的情況，這說明出現(xiàn)了內(nèi)耗，1+1不僅沒有大于2，反而小于2了，所以，對于組織績效的考核是對組織內(nèi)部單個成員之間的相互銜接和合作之后產(chǎn)生的合力的考量，是最整個組織最后產(chǎn)出的考量，和以往多數(shù)企業(yè)認(rèn)為的考人力資源部的指標(biāo)就等于考人力資源部經(jīng)理的指標(biāo)的認(rèn)識是不同的，很顯然，人力資源部經(jīng)理的指標(biāo)是和人事專員、招聘經(jīng)理、績效薪酬經(jīng)理這些崗位一樣，只是人力資源中心這個組織里的一個組成部分而已，從概念界定和職責(zé)權(quán)限來看，人資經(jīng)理這個崗位都無法承擔(dān)人資中心績效考核指標(biāo)的重量。

　　2、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)：很多朋友在回復(fù)我的帖子的時候問過一個相同的問題，職能部門如何提取量化指標(biāo)?這個問題所有做績效的人都關(guān)心，為什么?受kpi的smart原則的毒害，對所有崗位所有指標(biāo)一定要量化。對于這兩個問題，我想問兩個問題：首先，是否必須要都量化?第二，職能部門的量化如何做?第一，絕對的量化職能帶來簡單機(jī)械的操作，缺少人性化的考量，像行政服務(wù)部門，沒有必要進(jìn)行機(jī)械的量化操作。第二個問題，職能部門的量化如何做?一個原則，能量化就量化，不能量化要標(biāo)準(zhǔn)化，比如前臺接待，對接待的事項(xiàng)進(jìn)行羅列，進(jìn)行行為錨定描述，這個觀點(diǎn)和彭劍鋒在以kpi為核心的績效管理體系的構(gòu)建中提到過，原文是這么說的：對企業(yè)來講,必須建立一套客觀.公正的績效評價(jià)系統(tǒng),這種績效評價(jià)系統(tǒng)必須是以企業(yè)績效文化為核心的,必須是能夠與整個人力資源管理系統(tǒng)相契合的,并且同整個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是結(jié)合在一起的.我們認(rèn)為完善的績效評價(jià)系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)體系.以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的kpi為核心的績效考核體系.以經(jīng)營栓討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)體系.以提高 管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的。我們說的對職能部門的考核指標(biāo)就可以在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中去提取，或者說在素質(zhì)模型構(gòu)建時作為該崗位任職者最起碼的要求，又何必苦苦在前臺接待的kpi中加入“八顆牙式微笑”的指標(biāo)呢?

　　3、結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)：這個問題是很多績效主管們在提取指標(biāo)的時候關(guān)注的，到底是應(yīng)該突出結(jié)果還是突出過程呢?我的答案是，突出關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵過程，什么事關(guān)鍵結(jié)果，就是你這個崗位上，領(lǐng)導(dǎo)最希望你產(chǎn)出的業(yè)績。什么事關(guān)鍵過程呢?一句話說是能對你的關(guān)鍵業(yè)績產(chǎn)出有關(guān)鍵影響的過程或者叫行為，我們還是舉一個例子來說明：招聘專員這個崗位，我們一般會設(shè)置一個kpi：試用期員工通過率。那么，為了提高員工通過試用期的通過率，需要招聘部門做什么樣的關(guān)鍵行為：招聘流程規(guī)范，評估工具有效，因?yàn)檫@直接決定了他們招聘來的人質(zhì)量如何。

　　4、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)：長期指標(biāo)和短期指標(biāo)如何兼顧?這個問題是針對研發(fā)部門和項(xiàng)目性的部門，可能在整個部門每個人心中對這個項(xiàng)目將來要達(dá)成的目標(biāo)是有底的，但是績效怎么考?過程如何監(jiān)控?等到項(xiàng)目結(jié)束發(fā)現(xiàn)方向錯了再去糾偏就晚了，我的解決方法是分解長期目標(biāo)為階段性目標(biāo)，比如典型的做法是把研發(fā)部門的工作分為：產(chǎn)品概念階段，產(chǎn)品計(jì)劃階段，產(chǎn)品開發(fā)階段，產(chǎn)品驗(yàn)證階段。

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