2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指責“績效管理工作體系扼殺了索尼的激情集團，毀滅了挑戰和團隊精神。”文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論，也給索尼敲響了警鐘。近年來，索尼(中國)通過不斷進行本土化績效管理工作體系模式探索，立足于發展性評價的視角，逐步將過去過分注重量化績效管理工作體系結果的模式轉變為注重員工工作態度、努力程度等的考核模式;將過去追求眼前利益導致的短視行為轉變為將員工個人的發展與企業發展相結合;將過去基于不信任感的、破壞團隊精神的整體企業氛圍轉變為全員360度全方位負責的有責任感團隊。這一系列的努力和探索形成了索尼(中國)獨特的5p績效管理工作體系體系，同時，運用360度、目標管理法、關鍵績效管理工作體系指標、行為表現法等績效管理工作體系技術，著重考核員工績效管理工作體系目標的完成情況，追蹤員工工作態度和工作業績，注重員工潛能的挖掘和發揮。

　　一、5p績效管理工作體系指標體系的建立

　　過去索尼公司奉行績效管理工作體系主義，業務成果和金錢報酬直接掛鉤，全部考核都進行量化處理，只看重員工“當期”的成果與業績，不注重員工長期的發展與成效。因此在這種績效管理工作體系導向下，很多員工產生了短視行為，不惜放棄公司和個人的長遠利益而追求眼前利益。同時，對員工的考評只有橫向比較，沒有縱向對比，即只對比當前企業所有員工的績效管理工作體系表現有何差別，并沒有將員工自身的變化與發展納入到考核體系中。

　　索尼(中國)針對過去績效管理工作體系存在的問題，進行了積極的本土化績效管理工作體系模式探索，形成了獨具特色的5p績效管理工作體系體系，全面評估員工業績。5p具體是指person(員工)、position(職位)、past(過去)、present(現在)、potential(潛力)。利用5p指標體系主要是基于以下考慮：員工(person)任職于某個特定崗位，對員工的考核在一定程度上應是基于崗位的考核，一個崗位(position)會有相應的崗位說明書，崗位職責在一定程度上就是績效管理工作體系的指標和要求。員工在該崗位上工作會有一定的業績，業績本身由三部分構成：過去的業績(past)、現在的業績(present)和將來的業績，將來的業績用員工潛力(potential)來預測。5p績效管理工作體系指標體系在一定程度上可以延伸至8p，即通過員工過去的業績、現在的業績和將來的潛能可以評價員工“當期”的業績(performance)，通過員工“當期”的業績可以給予員工精神和物質方面的激勵，具體體現在：精神上的激勵“晉升”(promotion)，晉升在一定程度上是對員工工作的認可，并與員工達成一定的心理契約，使得員工更努力工作;物質上的激勵“回報”(pay)，回報在這里特指報酬，即對績效管理工作體系成績優秀的員工發放績效管理工作體系獎金，鼓勵其繼續努力工作。索尼(中國)關于績效管理工作體系獎金的發放遵從的原則是自上而下，即公司的整體業績情況直接影響各個部門績效管理工作體系獎金的分配和發放，而部門內部根據不同員工的表現再進行二次分配。

　　索尼(中國)認為，雖然強調以人為本，但是歸根結底業績才是公司運作的核心和驅動力，但現階段的以“業績”說話，較之之前的信奉績效管理工作體系主義，更注重了員工個人能力的培養和潛能的發揮，站在發展性評價的視角上對員工進行考核和評估，更注重員工的成長，也更注重將員工與企業形成利益共同體，共同為企業做大做強而努力。信息源:揭陽人才網_m.0769al.com_雄鷹標志

　　二、“五步驟法”的績效管理工作體系流程

　　過去，索尼公司的績效管理工作體系目標設定為領導一言堂，并且沒有將企業的戰略目標分解到員工身上，員工也沒有參加到績效管理工作體系目標的制定過程中去，因此導致員工犧牲企業長遠利益而追求個人短期利益;對員工的激勵也多停留在物質獎勵上，并沒有挖掘員工內心渴望成長與自我實現的深層次需求。現階段，索尼(中國)績效管理工作體系在保留原有優秀做法的基礎上，對過去為人們所詬病的所謂績效管理工作體系主義大膽改革，摒棄過去的獎懲性評價，站在發展性評價的視角上對員工進行績效管理工作體系，實施五步驟法的績效管理工作體系流程，即目標設定→過程指導→考評反饋→激勵發展→績效管理工作體系改進。具體實施過程及關鍵做法見上表。信息源:揭陽招聘網_m.0769al.com_雄鷹標志

　　三、三大績效管理工作體系技術的運用

　　1、運用行為評價法對考核指標進行量化管理

　　在績效管理工作體系的過程中，索尼公司現在和過去所采取的做法都是將考核指標全部量化處理，但是過去只是簡單粗暴的用一些業務成果來反映績效管理工作體系，一些很難用具體標準去衡量的指標(如員工工作態度、工作努力程度等)，并沒有在量化考核時考慮進去。現在，索尼(中國)圍繞“發展性評價”的主線，以員工為本，關注員工的正常發展，在行為評價時，不再單純對業務成果進行衡量，而是全方位考量員工的工作能力、工作態度和個人崗位勝任力等，針對難以量化的績效管理工作體系指標設計一系列描述性問題，讓員工選擇最為接近的選項，同時通過行為錨定法，將典型行為事件進行描述并賦分，讓員工選擇與自己平時工作最為接近的選項，對員工進行行為評價。同時，輔以直接上級領導行為觀察法，綜合評定員工績效管理工作體系成績。通過行為評價在一定程度上還可以幫助企業分配下一階段績效管理工作體系目標和制定基層員工培訓計劃。

　　個人評估之后，索尼還要對團隊進行評估。每一個分公司的總經理要陳述對下級的評估，說明打分原因。作為管理者要幫助下屬完成任務，幫助下屬發展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過程中也要提出目標。另外還需要對各部門進行評估，以掌握各個分公司、各個部門之間的平衡。評估完成后，各個部門和系統之間都清晰地了解自己的優勢和不足，下一考核周期的績效管理工作體系任務分配也可相應完成，并可針對評估結果設計有針對性的培訓方案。

　　索尼(中國)在對員工進行考評時，只根據實際的績效管理工作體系表現進行評價，員工的資歷在整個評估體系中無足輕重。索尼注重的是員工業績，而不是員工在公司的資歷，這種唯能是用的人本主義做法也是其績效管理工作體系的一大特色。

　　2、注重縱向對比，實施對員工潛能的評估

　　在過去，索尼將大部分的目光集中在橫向考評上，并沒有意識到員工的發展是具有時滯性和可持續性的，應該將縱向的考評思想吸納進來，站在發展性評價的視角上對員工進行綜合考核。現在，索尼(中國)內部會對員工3年的業績進行綜合考評和動態評估，讓員工清晰地看到自己潛能的發揮情況和業績的改變情況，以員工發展為導向，使績效管理工作體系工作起到幫助員工成長與進步的作用。
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