提及企業管理話題，“績效考核”一詞是出現頻率最高的。很多企業寄希望通過績效考核提高企業經營績效，然而大多企業在績效考核實施過程中走了很多彎路，也有很多企業考核工作中途流產，由此有些企業開始懷疑績效考核的作用，甚至談“考核”色變。其實，無論從西方企業管理實踐還是中國企業管理應用的結果證明：績效考核仍然是一套有效的管理工具，對于提高經營績效毋庸置疑，至于目前在中國部分企業實踐中存在的問題，也是個性化問題。筆者在多年的管理咨詢實踐中不斷探索績效考核在中小企業中的應用問題，失敗的原因是綜合的多方面的，歸集起來無非存在以下幾方面的表現：

　　一是考核方案設計的非常完善、且迎合企業管理實際，而推行起來困難重重，不能得到相關職能部門和員工的認同與支持;

　　二是績效考核方案在形式上大家都支持，但實際考核效果不佳，考核成績不能準確反映被考核人績效，企業績效沒有得到有效改善;

　　三是績效考核方案華而不實、脫離實際，無法實施。很多企業為了考核而考核，在不明確考核目的的情況盲目推行績效考核，致使方案脫離企業實際，不能保障實施;

　　究其原因，有以下幾方面：信息源:揭陽人才網_m.0769al.com_雄鷹標志

　　一是考核組織缺位。很多企業認為績效考核和績效管理單純是人力資源部門的事情，人力資源部承擔了考核方案制定、考核評估、交流溝通等所有任務，造成企業人力資源部孤立無援，這是觀念上的一個誤區，這種觀念誤區在很多企業都存在。其實，績效考核是全公司的一項艱巨的、系統的變革工程，牽一發而動全身，絕非一個職能部門就能夠獨立承擔和完成的。

　　二是績效指標不準確。一方面很多企業在績效考核方案設計過程中缺乏有效的指標開發思路和導向，指標選取脫離實際、不能體現崗位績效。另一方面是部門和個人績效指標與企業戰略相關性極低，甚至根本沒有關系。信息源:揭陽招聘網_m.0769al.com_雄鷹標志

　　三是考核信息采集渠道不暢。一是考核者對考核指標理解不全面;二是考核者對被考核者業績情況不了解，信息不對稱，兩方面的原因導致考核者憑主觀感覺打分，往往是造成考核結果失真;

　　四是考核結果應用不充分。也就是說缺乏有效的激勵機制，考核結果要么是單純和工資中極少的一部分掛鉤、要么就是和什么都不掛鉤，考核結束將結果束之高閣，使得考核失去激勵和約束的實際意義。

　　基于上述分析，筆者結合企業實踐經驗，認為企業實施績效考核需要把握幾個關鍵要素：

　　一、績效考核方案要與企業所處行業和發展階段相匹配。績效考核方案的設計一定要考慮企業所處行業特性、發展的階段、管理的基礎和管理團隊職業化狀況等因素，企業在不同的發展階段和管理狀況需要采取不同的考核策略，不能一概而論。初創期的企業考核應以簡單化、可量化為原則，方案設計簡單易于操作，注重市場結果指標。發展期的企業考核應以發展目標為導向，方案設計緊扣企業發展目標，適當引入一些過程考核指標進行引導。成熟期的企業考核應以團隊績效提高為導向，方案設計追求系統和完善的同時，兼顧簡單便于操作，指標設計要考慮財務、客戶、市場和內部管理等多個方面;

　　二、績效考核組織保障。任何企業推行績效考核對于組織的震動與影響絕不亞于組織結構的調整，可以說這都是組織變革的重要措施，因此，其實施難度和阻力是非常大的。為此，筆者認為，企業若想有效的實施績效考核，組織保障是基礎。首先，企業要將績效考核納入企業“一把手”工程，成立以高層班子為核心的績效考核管理委員會(當然對于法人治理結構相對比較完善的大型企業或上市公司，其董事會下設立薪酬與提名委員會的另行考慮)和以人力資源部經理為主要負責人、相關職能部門經理、業務單元負責人組成績效考核實施委員會二級績效考核組織，其中績效考核管理委員會負責企業績效考核方案的審定、績效考核工作的領導和對企業中高層干部的績效考核工作，績效考核實施委員會負責企業績效考核工作的具體實施和推進，二級組織將績效考核工作納入了企業中高層管理隊伍的日常工作，大家共同承擔績效考核實施責任，有效降低了考核實施工作阻力，確保績效考核的有效實施。

　　三、績效考核分步實施，逐步全面推開。績效考核牽涉到組織成員的切身利益，且其實施難度較大、實施過程中存在不可控因素，因此，應該系統設計方案，但分步實施。尤其是初次實施績效考核的企業此點尤為重要。即在方案設計結束后，選取部分部門或一個業務單元進行試點，以此逐步引導員工認可，同時在實施過程中發現問題可以修整方案，在此基礎上逐步在企業全面推開。

　　四、績效考核結果合理應用。績效考核的目的之一就是通過考核進行合理公正的價值分配，考核的激勵性就體現在考核結果的應用上。當然考核結果的應用因人力資源規劃、管理哲學、企業規模、發展階段、行業特性、崗位性質等不同而不同，存在很多設計方式和技巧(筆者會另文詳細闡述)。筆者認為，對于初次推行績效考核的企業或中小規模的企業，考核結果的應用一定要直觀、簡單、易于操作，同時要盡量以正向激勵為主、負向激勵為輔。可以考慮與一定比例的工資(不同層級崗位可以比例不同)、職等職級(前提是職位體系相對完善)、獎金、福利等掛鉤，形成多維的激勵體系(當然可以根據不同企業情況設計股權、期權、期股等長期激勵方案)。

　　五、績效溝通是關鍵。績效考核主要是為了提高績效，也就是通過績效考核發現不足，改進與鞏固績效，從而提高組織整體經營業績與效率。因此溝通就顯得格外重要，只有溝通才能使管理者(考核者)與被管理者(被考核者)就績效目標和績效不足不斷達成共識，從而有效改進和鞏固績效。很多企業領導者和管理者對于績效溝通言行不一、理解但不重視，疏于溝通，必將強化員工對于“考核成為監控我們工作的一種手段”這一認識誤區，從而加大了考核推行難度，這也就是很多企業長期以來，考核一直被員工抵觸的主要原因。

　　總而言之，績效考核對于規范企業管理、提高經營績效的作用毋庸置疑。無論怎樣，績效考核不能照抄照搬，需要結合企業實際情況，系統分析具體設計。由于我國諸多企業管理基礎的薄弱、管理團隊職業化程度不足，致使績效考核這一管理工具應用效果喜憂參半。相信隨著我國企業綜合管理水平和管理團隊素質的提高，績效考核工作必將成為眾多管理者得心應手的管理工具和管理手段。
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