績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，真正通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻非常少，大多數(shù)企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折。甚至可以說，績效考核似乎成了中國企業(yè)改善人力資源管理的滑鐵盧。

　　在對企業(yè)進(jìn)行咨詢診斷過程中，筆者聽的最多的，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的無奈和抱怨。花大力氣精心設(shè)計出來的考核方案往往被束之于高閣;即使勉強通過審核，可實際運作中卻舉步維艱;各級主管怨聲載道，員工議論紛紛;民營老板在走馬燈似的換掉幾任hr經(jīng)理后，卻轉(zhuǎn)怪員工素質(zhì)不高;國有企業(yè)老總卻怪制度，怪上級領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠。從傳統(tǒng)的“德勤績才”考核到目標(biāo)管理、平衡記分卡的應(yīng)用，“藥方”開了無數(shù)，可為什么著名外資企業(yè)屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)卻靈光不再呢?企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對此百思不得其解!

　　根據(jù)筆者在管理咨詢活動中的觀察，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在績效考核方面普遍存在以下幾種原因，筆者做了如下的歸納：

　　一、本末倒置

　　現(xiàn)在，有許多企業(yè)一味強調(diào)要引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段，但領(lǐng)導(dǎo)者心目中，考核無非還只是獎優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的紅蘿卜加大棒，績效考核的最終目的是為了什么?很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對此都沒有清楚的認(rèn)識;有許多企業(yè)做績效考核，并無明確的目的。就如一夜之間，國內(nèi)的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣，也有趕時髦之嫌。績效考核的目的何在?的確，考核是要把員工分出等來，但這只是手段而非目的。信息源:揭陽人才網(wǎng)_m.0769al.com_雄鷹標(biāo)志

　　績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的就是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因為我國企業(yè)在很多時候?qū)冃Э己说睦斫獠蝗妗⒉幌到y(tǒng)甚至存在誤解，才導(dǎo)致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理包括績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到企業(yè)的最終績效水平。

　　因此，單純的通過對員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)提高績效水平的，在對最后結(jié)果考核之前，我們要做好績效計劃的工作;在平時工作過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要對員工工作進(jìn)行輔導(dǎo);在考核結(jié)果出來之后，上級領(lǐng)導(dǎo)要與員工共同進(jìn)行績效面談，分析原因、找出差距，進(jìn)行績效改進(jìn)。經(jīng)過這樣的一個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提升。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_m.0769al.com_雄鷹標(biāo)志

　　二、前提條件不足

　　拋開企業(yè)的其他管理系統(tǒng)，單就人力資源系統(tǒng)而言，各子系統(tǒng)是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)切實科學(xué)合理地根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定組織結(jié)構(gòu)，對組織中的每個崗位的職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，并且進(jìn)一步確定公司的薪酬策略、薪資結(jié)構(gòu)、招聘與培訓(xùn)計劃等。各崗位職責(zé)分工清楚，是績效考核展開的前提條件。

　　另外，在績效考核之前，上級領(lǐng)導(dǎo)要與員工的就執(zhí)行績效計劃進(jìn)行不斷溝通。在這一過程中，非常強調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結(jié)束進(jìn)行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點能夠及時交換意見，不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績效評價結(jié)果。而在這一階段沒有進(jìn)行充分的溝通和交流，上級不指導(dǎo)下級，恰恰是導(dǎo)致我國許多企業(yè)的績效管理工作陷入困境的最主要原因之一。同時，也為下一階段的績效考核提供事實依據(jù)，在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績表現(xiàn)，其中既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進(jìn)行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認(rèn)可。

　　三、過程出現(xiàn)問題

　　績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題可以分為兩類，一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一類與主考人有關(guān)。

　　1、與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題。

　　首先，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。考核項目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn);考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服;考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。

　　其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。

　　實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效考核這盤棋上也不能千篇一律。并且，績效考核與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)，有著千絲萬縷的聯(lián)系，各系統(tǒng)間，必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則，就會“死機”。憑空設(shè)計一套考核方案，對絕大多數(shù)的hr顧問來講都是易如反掌，但若設(shè)計出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案，決非做一個訪談，看幾份資料就搞掂。企業(yè)的績效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎(chǔ)、員工晉升、薪酬、、招聘、培訓(xùn)、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)無法割裂開來，企業(yè)要調(diào)整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實效。生搬硬套，這也就是許多考核手段在別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。
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