中小企業(yè)如何進行績效考核?如何才能形成績效的正面的考核循環(huán)?提升員工和企業(yè)的效益。通過深入接觸過各行業(yè)(it、機械制造、紡織印染、電子產(chǎn)品、房產(chǎn)建筑等)現(xiàn)將具體發(fā)現(xiàn)的問題和經(jīng)驗總結(jié)如下：
中小企業(yè)績效考核體系目前的現(xiàn)狀和存在的問題：
1、追求時髦
現(xiàn)今各種管理理論盛行，各大學的專家、學者，企業(yè)中半路出家的培訓講師，要么拿國外前沿流行的bsc(平衡記分卡)、kpi(關鍵績效指標)考核法等;要么自行創(chuàng)造一套諸如“h氏考核法”的方法(因為沒有這些方法就顯示不出專業(yè)性)。然后各企業(yè)的老總在總裁研修班培訓課上聽的如醉如癡，覺得確實很好。請專家設計好拿回去實行，最后往往因為水土不服，考核不了了之。
2、追求一步到位信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志
患有此類病癥的企業(yè)往往帶有強烈的完美注意傾向，認為要考核就要考的全面，因此設置考核指標時什么業(yè)績指標、管理指標、周邊指標啊羅列了一大堆，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標，數(shù)據(jù)提供包括了財務部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標的考核內(nèi)容，各部門要花費多少時間!要浪費多少精力!而且信息的提供的真實、準確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時因為數(shù)據(jù)收集不上來或不全，草草收場。
3、評價方法過于復雜信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志
現(xiàn)在管理界(理論和實踐)有一種的現(xiàn)象，就是將簡單的問題復雜化，對績效考核也是如此。對中小企業(yè)考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，什么對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平(平均主義)。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了!
4、管理者不知如何設定考核指標、評分方法
很多時候考核體系設計好以后，因為大部分管理者沒有進行過考核的經(jīng)驗也沒有學習過如何進行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標過于追求量化(比如對銷售人員的考核);要么指標的評分方法模糊(對后勤人員)，實在不好判斷的只好打4分。績效考核時安慰分甚至成為一些管理者籠絡員工的工具。
5、用績效考核代替日常管理(過分依賴)
員工的考核指標下達后，一部分管理者認為既然都有考核了，那么員工自然會按照考核的內(nèi)容要求自覺努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導、監(jiān)督。然后到考核時才發(fā)現(xiàn)員工這項工作沒做到位，那項任務沒完成，最后考核時只好手下留情，分數(shù)馬虎打一下過得去了事。
有效設計實施中小企業(yè)績效考核體系的步驟：
1、較明確的組織架構(gòu)和崗位職責
中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后(參考數(shù)據(jù)：一般貿(mào)易型企業(yè)10人以上了，產(chǎn)值300萬以上;生產(chǎn)型企業(yè)人數(shù)50人以上，產(chǎn)值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結(jié)構(gòu)，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說再小的企業(yè)就不需要組織結(jié)構(gòu)和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現(xiàn)象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責。設計好一個人做什么事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責的梳理要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進行完善，是一個動態(tài)的過程。
2、考核指標要盡量“精”
考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結(jié)果指標，這二項總分設定為100分，對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法(優(yōu)秀的事跡、改善建議加分;配合度不佳，推脫責任減分)。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數(shù)不能超過20分。
3、考核人考核要“準”
“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時內(nèi)能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。
4、考核結(jié)果使用要“快”
一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后，考核成績當月就要體現(xiàn)在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結(jié)果的關注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。
5、對考核流程的過程要監(jiān)督指導
前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的pdca循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。
最后，績效管理實施的效果好壞體現(xiàn)的是企業(yè)的一種精神。“管事靠計劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線管理者的管理技巧和領導力，總經(jīng)理的執(zhí)著、干部的堅持、員工的理解是任何公司績效考核管理能否真正起到應有效果的關鍵。
績效考評常見的六種誤解
臨近年末，企業(yè)里都開始搞年終績效考評。可在實際操作中，對績效考核尚存許多誤解，歸納起來，大致有六種。
誤解一：績效考評就是對人進行考核
績效兩字，英文原意是“表現(xiàn)”。也就是說，現(xiàn)代企業(yè)管理當中的績效考評，本意應該是對工作表現(xiàn)的考核。這就意味著在考核對象方面打破了傳統(tǒng)。
傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從行政部門的考核中延伸過來的，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績效考評則強調(diào)：我們不是考核人。
對一個人來說，組織并不是他生活的全部。作為組織，對一個人進行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個人與組織目標相關的部分。
過去我們在搞考評的時候，經(jīng)常會聽到這樣一種評價，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。為什么這樣說呢?現(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標相關的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標有關系。
誤解二：績效等于業(yè)績
既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，有些管理者又走入了另外一個誤區(qū)，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核。
這就錯了。對一個員工的績效考評，并不是簡簡單單一二個財務指標的完成情況，它應該包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發(fā)展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織的貢獻和價值。
誤解三：考評就是為了發(fā)獎金
為什么要考核?這是企業(yè)經(jīng)常會忽略的問題。最多的回答是：
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