一、值得警惕的“表格依賴癥”

　　在企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)某個(gè)特殊的時(shí)間到來的時(shí)候，比如年末歲初，就會(huì)出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，整個(gè)公司的人都在忙著填寫表格，都在談?wù)摽己说氖虑椋砻婵雌饋恚蠹腋傻脽峄鸪欤錆M激情，但當(dāng)這個(gè)時(shí)間過去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，幾乎很少有管理者去主動(dòng)關(guān)心與績效有關(guān)的事情，績效管理的各種文件也被束之高閣。

　　在很多直線管理者的眼中，填寫人力資源部組織制定的績效管理制度后面的那些表格就是績效管理的全部，他們認(rèn)為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績效管理的核心——如何與員工保持高效的績效溝通，績效管理如何實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮范圍之內(nèi)。

　　筆者把這種現(xiàn)象叫做“表格依賴癥”。在績效管理中，管理者通常會(huì)把填寫各種與考核有關(guān)的表格看成是績效管理的全部，比如填寫關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡、業(yè)績檔案管理卡、業(yè)績反饋卡、績效改進(jìn)計(jì)劃表等等，當(dāng)管理者被要求填這些表格的時(shí)候，他們就認(rèn)為企業(yè)開始做績效管理了，就開始忙碌起來，當(dāng)表格填完交到人力資源部的時(shí)候，他們就認(rèn)為風(fēng)頭過去了，可以暫時(shí)不做績效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)就可以了。于是，在績效管理工作中，管理者對表格形成了依賴，成為典型的“表格依賴癥”。這種現(xiàn)象已經(jīng)比較普遍，而且短期內(nèi)很難得到實(shí)質(zhì)性的改善，值得警惕!

　　二、績效管理淪為“儀式化”的填表表演信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有完備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，pdca循環(huán)是它的軌道，也是保證績效管理得到正確實(shí)施的根本準(zhǔn)則，一個(gè)正確的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該按照“制定績效計(jì)劃→績效溝通與輔導(dǎo)→績效考核與反饋→績效診斷與提高”這樣的pdca循環(huán)來設(shè)計(jì)和推行。如果企業(yè)沒有這樣設(shè)計(jì)，或者執(zhí)行者(直線管理者)不按這樣的流程執(zhí)行，那么績效管理必然在執(zhí)行的過程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

　　而實(shí)踐中，管理者不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。管理者眼中的績效管理和人力資源部倡導(dǎo)的績效管理幾乎完全是兩個(gè)路線，兩種東西。比如：人力資源部倡導(dǎo)績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機(jī)制，管理者應(yīng)把績效管理當(dāng)成自己一項(xiàng)重要職責(zé)對待，與員工保持高效的績效溝通，對員工進(jìn)行系統(tǒng)的績效輔導(dǎo)，與員工一起確立績效目標(biāo)，并采取各種措施致力于幫助員工達(dá)成并超越這些目標(biāo)，以達(dá)到提高員工的能力，提升員工的績效水平的最終目標(biāo)。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　這些思想和觀念是人力資源部設(shè)計(jì)和推行績效管理所依賴的根本準(zhǔn)則，也是績效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎(chǔ)上，被企業(yè)老總認(rèn)可并批準(zhǔn)通過之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推動(dòng)，績效管理的思想能否得到落實(shí)，績效管理的準(zhǔn)則能否得到有效的依循，進(jìn)而，提升企業(yè)整體績效的設(shè)想能否得到實(shí)現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。

　　而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會(huì)認(rèn)為績效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān)，并不是自己的職責(zé)所在，也不并認(rèn)為做績效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是ok了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績效管理。于是系統(tǒng)化的績效管理就逐漸演變成了只有一個(gè)環(huán)節(jié)的績效考核，成為管理者“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時(shí)候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現(xiàn)實(shí)中，把績效管理置于一邊。

　　三、績效考核表格僅僅是績效溝通的工具

　　這實(shí)際上對績效管理的錯(cuò)誤理解，也是導(dǎo)致績效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀念不能轉(zhuǎn)變，仍舊認(rèn)為做績效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務(wù)就是不需要做績效管理的話，那么企業(yè)的績效管理水平永遠(yuǎn)得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實(shí)質(zhì)，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績效水平。

　　實(shí)踐表明，當(dāng)某位管理者在做績效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會(huì)有很強(qiáng)的傾向?qū)Ｐ挠谑褂眠@些工具而忽略其他，并且是花最少的時(shí)間使用它，在這些表上做最少的思考和行動(dòng)。這也是為什么管理者熱衷績效管理相關(guān)表格而形成對表格的依賴的現(xiàn)象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認(rèn)為表格是他們履行績效管理職責(zé)的全部，就會(huì)忽略績效管理的其他更重要的部分，就會(huì)按照績效管理的最低標(biāo)準(zhǔn)去行事，就會(huì)違背企業(yè)推行績效管理的初衷，這是很危險(xiǎn)的!

　　所有的績效考核表格都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，它們本身是不能改善績效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績效溝通，惟有在績效溝通的過程中，這些表格才會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績效的。一個(gè)具備優(yōu)秀溝通技巧的稱職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個(gè)不稱職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細(xì)的績效改善的信息，那么，管理者就沒有理由不將其他方法的特點(diǎn)補(bǔ)充進(jìn)去，也就是說，管理者必須做更多績效溝通、績效記錄、績效輔導(dǎo)的工作，以使績效管理發(fā)揮更大作用。

　　四、解決之道：“3+1”對話模式

　　如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績效管理，一樣可以改善員工的績效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績效溝通，目標(biāo)是改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。

　　我把績效管理中的溝通歸納為“3+1”的對話過程，所謂“3+1”，即把績效管理看成是一個(gè)分三步走的對話過程，外加一個(gè)控制過程，三步走的對話過程包括對話績效目標(biāo)、對話績效輔導(dǎo)和對話績效評估，控制過程是記錄的績效，建立員工業(yè)績檔案。

　　通過這三個(gè)過程的對話，使管理者和員工對績效考核的指標(biāo)以及指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，在績效周期內(nèi)，管理者作為員工的績效合作伙伴和輔導(dǎo)員對員工進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)，與員工開展持續(xù)的對話溝通，幫助員工正確認(rèn)識工作當(dāng)中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對員工進(jìn)行適時(shí)的指導(dǎo)，并及時(shí)對員工進(jìn)行反饋，把自己對員工績效的建議和看法告訴員工，讓員工感覺到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對話的，使員工從內(nèi)心愿意接受管理者的指導(dǎo)，愿意做出改變，為達(dá)成績效目標(biāo)而積極工作，并主動(dòng)與管理者溝通，尋求管理者的支持，這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績效目標(biāo)會(huì)朝好的方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)和超越這些目標(biāo)。
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