一、企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理的結(jié)合

　　企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將核心價值觀通過具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。

　　首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。

　　其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

　　最后，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價值觀的目的。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　二、企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的重要理論依據(jù)

　　企業(yè)文化理論所構(gòu)建的人本管理思想體系，重要的價值不僅在于闡明了一套人力資源開發(fā)與管理的獨(dú)特的文化方式，豐富了人力資源開發(fā)與管理的文化內(nèi)容，更重要的是為企業(yè)人力資源開發(fā)提供了理論依據(jù)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　第一，建立平等的上下級關(guān)系，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。融洽的科學(xué)的上下級關(guān)系，應(yīng)是平等民主的。被稱為經(jīng)營之神的索尼公司總經(jīng)理盛田昭夫認(rèn)為，促使一個企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的勞資關(guān)系應(yīng)該建立在相互信任的基礎(chǔ)上，資方不能只將工人作為提高收益的工具來使用，而且要經(jīng)營者關(guān)注工人的利益?；萜展镜目偨?jīng)理比爾認(rèn)為：“我們公司每一個人都是重要的?！彼跋Ｍ构窘⒃谝恢Х€(wěn)定而有獻(xiàn)身精神的勞動力的基礎(chǔ)上。”

　　第二，選擇效益原則和人性原則相結(jié)合的組織方式，準(zhǔn)確把握提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和尊重人性的辯證關(guān)系。日本創(chuàng)造了二者較好統(tǒng)一的企業(yè)組織，形成了強(qiáng)烈的組織歸屬和團(tuán)隊(duì)意識，也是社會統(tǒng)一、國勢繁榮的巨大源泉。

　　第三，樹立人才價值高于一切的財(cái)富觀。企業(yè)一切財(cái)富中，人是第一位的。隨著實(shí)踐的發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展重要性。優(yōu)秀公司管理的共同特征是把普通職工看作提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率的根本源泉。知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，需要加強(qiáng)對技術(shù)價值的認(rèn)識，但是在重視科學(xué)技術(shù)的同時，如果忽略了人力資源和人才群體對科技知識的主導(dǎo)作用，就無異于南轅北轍。

　　三、企業(yè)文化與制度建設(shè)

　　企業(yè)文化是企業(yè)制訂一切制度的基礎(chǔ)，而制度則是企業(yè)文化的具體化。企業(yè)文化雖然還可以通過愿景、使命和核心價值觀來體現(xiàn)，但制度才是詮釋和推動企業(yè)文化的主要力量。要使企業(yè)文化為員工所認(rèn)同，必須有賴于制度體現(xiàn)一種“行為導(dǎo)向”的作用，比如：

　　1)招聘制度。招聘時根據(jù)應(yīng)聘人員價值觀念和行為方式是否與自己企業(yè)的文化相吻合，來決定是否聘用。為什么有一些出色的員工在企業(yè)中總是適應(yīng)不了，發(fā)揮不了?就是因?yàn)樗麄兊膫€人價值觀念與企業(yè)文化不相吻合。

　　2)績效管理制度。在建立績效考核時考慮體現(xiàn)對怎樣一種行為的鼓勵，在績效管理系統(tǒng)中不但對結(jié)果、而且通過某些特定的指標(biāo)來對行為加以評價。

　　3)薪酬制度。建立薪酬系統(tǒng)時應(yīng)體現(xiàn)出向哪些崗位和員工傾斜，晉升時采用什么標(biāo)準(zhǔn)?對什么樣的行為進(jìn)行獎勵并采取什么樣的獎勵方式。

　　4)培訓(xùn)制度。在培訓(xùn)、發(fā)展系統(tǒng)中，對怎樣的員工加以培訓(xùn)，如何培訓(xùn)等。

　　企業(yè)文化建設(shè)只有與制度建設(shè)融合在一起，才不是“為了文化而文化”，才不是只是為了塑造企業(yè)的特殊“個性”，而忽略了文化對企業(yè)經(jīng)營的作用。也只有二者的融合，才能使員工心悅誠服地接受企業(yè)的行事法則——從而產(chǎn)生一種“我們公司就是這樣做”的自豪想法，營造一種具有向心力和約束力的文化氛圍，使員工把個人奮斗同企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，在實(shí)現(xiàn)個人價值的同時也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的價值。

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