企業(yè)薪酬改革容易造成這樣的現(xiàn)實(shí)困境：工資的功能演變成獎(jiǎng)金的功能，獎(jiǎng)金功能演變成了工資的功能，使企業(yè)的激勵(lì)要素本末倒置，員工行為短期化，核心人才不穩(wěn)定，職業(yè)發(fā)展路徑迷茫。

　　中外薪酬結(jié)構(gòu)的差別

　　雖然錢(qián)不是萬(wàn)能的，但是作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)是一個(gè)不可或缺的重要手段，尤其對(duì)于大多數(shù)中基層員工來(lái)講。那么，如何利用好薪酬這個(gè)激勵(lì)因素呢?一般企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)都會(huì)包括工資和獎(jiǎng)金兩個(gè)基本部分，那么工資和獎(jiǎng)金在整個(gè)工資總額中所占的比例到底怎樣才算合理呢?

　　中國(guó)人民大學(xué)教授、華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng)彭劍鋒先生認(rèn)為，按道理來(lái)講工資是主要的激勵(lì)因素，獎(jiǎng)金是輔助手段，但是在許多國(guó)有企業(yè)，獎(jiǎng)金會(huì)占到 70%或80%，而工資卻只占 20%或30%.結(jié)果往往造成這樣的現(xiàn)實(shí)困境：工資的功能演變成獎(jiǎng)金的功能，獎(jiǎng)金功能演變成了工資的功能，使企業(yè)的激勵(lì)要素本末倒置，員工行為短期化，核心人才不穩(wěn)定，職業(yè)發(fā)展路徑迷茫。

　　據(jù)中國(guó)惠普有限公司信息產(chǎn)品集團(tuán)人力資源部經(jīng)理汪寧紅女士介紹，惠普員工薪酬的兩部分比例根據(jù)崗位不同會(huì)有所區(qū)別：對(duì)于銷(xiāo)售人員，基本上 70%是基本工資， 30%是浮動(dòng)工資;電話(huà)中心有的是 60%的基本工資，40%的浮動(dòng)工資;技術(shù)支持人員，有的是 90%的基本工資，10%的浮動(dòng)工資;而像人力資源、財(cái)務(wù)、行政或其他跟業(yè)務(wù)不直接相關(guān)的部門(mén)，一般都是拿 100%穩(wěn)定的工資。不同層次、不同類(lèi)別的人，薪酬結(jié)構(gòu)是不一樣的，企業(yè)薪酬是基于崗位特點(diǎn)和個(gè)人需求的個(gè)性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激勵(lì)措施。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　激勵(lì)與懲罰的轉(zhuǎn)換

　　汪寧紅女士介紹說(shuō)，惠普的比較正規(guī)。比如，財(cái)政年度是 11月份開(kāi)始，11月之前經(jīng)理就會(huì)給員工做計(jì)劃，明年的目標(biāo)是什么，考核指標(biāo)是什么，寫(xiě)得清清楚楚，然后會(huì)與員工溝通并達(dá)成共識(shí);在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中，經(jīng)理會(huì)提供相應(yīng)的資源，幫助并激勵(lì)員工;到年底時(shí)，經(jīng)理會(huì)拿出年初的計(jì)劃與員工進(jìn)行績(jī)效面談，比如從低到高1～ 5分，根據(jù)考核結(jié)果及團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成情況決定其工資增長(zhǎng)幅度。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　其實(shí)要談激勵(lì)肯定就得談到懲罰，這好比硬幣的兩面，如果只談激勵(lì)不談懲罰就無(wú)法約束不守規(guī)矩的人。但是所有的懲罰都會(huì)考慮受罰者的承受度。在惠普，有 3%的員工屬于下游員工，也就是說(shuō)他們的考核只得了 1分，這樣的員工工資肯定不漲，然后他有兩條路可走，要么改進(jìn)，要么離開(kāi)。惠普會(huì)給他做一個(gè)3、6、9個(gè)月的改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)了就留在公司，改進(jìn)不了就只能離開(kāi)。員工也可以自己選擇，不再繼續(xù)改進(jìn)而主動(dòng)離開(kāi)。

　　這也就是近幾年惠普全球執(zhí)行的所謂溫柔的末位淘汰制度。汪寧紅說(shuō)，其實(shí)激勵(lì)與懲罰是可以隨時(shí)轉(zhuǎn)換的，這種轉(zhuǎn)換一是發(fā)生在事前，因?yàn)樵诙繕?biāo)的時(shí)候有可能會(huì)定得不切實(shí)際。這時(shí)，最開(kāi)始的激勵(lì)已經(jīng)向懲罰轉(zhuǎn)換了。就像每個(gè)人的彈跳能力不同，盡管都是 1.6米高的個(gè)子，但不能設(shè)定相同的彈跳目標(biāo)。 二是發(fā)生在事后，假如員工善于總結(jié)和不斷地學(xué)習(xí)，其實(shí)失敗都可以變成成功的前奏。所以，有時(shí)在公司里明確地跟員工講允許他犯錯(cuò)誤，這也是一種激勵(lì)。世上沒(méi)有完人，人人都會(huì)出錯(cuò)。在惠普有一個(gè)經(jīng)理，他說(shuō)，在惠普最大的收獲不是拿到多少期權(quán)和錢(qián)，而是惠普授權(quán)讓他拿很多錢(qián)(他當(dāng)時(shí)經(jīng)管的錢(qián)有上百萬(wàn)美金)去做事，在犯錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，并在錯(cuò)誤中總結(jié)。

　　除了漲工資以外，還會(huì)不會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)考核不達(dá)標(biāo)而造成工資下降? 汪寧紅說(shuō)，達(dá)不到業(yè)績(jī)目標(biāo)，銷(xiāo)售人員是不能拿到全額工資的，這是一種工資下降。但有一種下調(diào)工資是由于公司改組、合并，有些人的崗位會(huì)有調(diào)整，這時(shí)可能會(huì)涉及到少部分員工工資調(diào)低的情況，因?yàn)槭袌?chǎng)上的薪酬行情大家也清楚，員工也明白原工資標(biāo)準(zhǔn)較高，所以經(jīng)過(guò)溝通，他們也都接受了。

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