王晶 殼牌(中國)有限公司人力資源副總裁

　　殼牌是一家全球性的能源和化工集團，以對經濟、環境和社會負責的方式，幫助滿足世界不斷增長的能源需求。殼牌總部位于荷蘭，由荷蘭皇家石油與英國殼牌兩家公司合并組成，業務遍及全球140多個國家，雇員近12萬人。殼牌是國際上主要的石油、天然氣和石油化工的生產商，同時也是全球最大的汽車燃油和潤滑油零售商，亦為液化天然氣行業的先驅，并在融資、管理和經營方面擁有豐富的經驗。

　　殼牌如何看待人才管理戰略?

　　殼牌一直非常重視人才管理，通過不同的維度構建完善的人力資源管理體系。殼牌集團戰略人力資源管理的五個準則為:人才供給、業績提升、人才發展、人力資源體系、員工承諾度。在這五個準則指導下的三大重心為:人才和儲備的保有、領導力和專業能力的培養、組織與個人業績的提升。

　　首先，在人才培養戰略方面，殼牌非常注重從長遠的角度出發投資于人。對于能源行業而言，產業價值鏈涉及勘探、鉆井、開采、生產等各個環節，價值鏈的周期很長，短則10余年，長則超過20年。因此，殼牌的人才管理非常注重制定長遠的人才戰略和規劃，培養自己的人才梯隊。每年，殼牌在不同國家和地區都會定期招募應屆畢業生作為人才梯隊的后備力量。同時，每一層級的管理者都要了解領導梯隊、人才儲備、關鍵崗位的情況，然后根據不同層級的特點參與到人才管理當中，分步驟實施人才發展戰略。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　其次，在人才保障方面，殼牌非常注重領導力培養，尤其是與人力資源組織能力相關的各個關鍵環節上，管理者需要具備相應的領導能力。在傳統的管理中，領導者需要推動繼任計劃和員工培養計劃。現在，殼牌更多強調管理者對員工進行教練輔導，更多地參與到對員工的領導力培養當中。一方面，對員工進行教練輔導的過程中，殼牌安排內部管理者作為導師和教練。另一方面，對人才進行測評時，管理者也要直接參與其中。同時，針對不同層級管理者，殼牌提供了不同的領導力培養課程，幫助管理者提升領導力。

　　最后，人力資源管理在殼牌未來發展中占據非常重要的戰略地位。每一層級管理者進行戰略決策時，人力資源團隊都要參與其中，是各業務部門重要的業務伙伴。在這個過程中，人力資源團隊需要參與核心的戰略討論，同時對人員的布局也具有非常重要的影響。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　中國勞動力價格水漲船高，殼牌采取了哪些措施來應對這種挑戰?

　　目前，很多企業開始國際化，在這個過程中需要更多考慮成本和風險控制，但最為關鍵的是企業如何看待人力資源成本。作為能源企業，殼牌屬于資本密集型產業。事實上，在殼牌，人才被看作人力資本而非成本。

　　企業需要從多個角度看待人力資源成本問題。企業在制定人才戰略時，人力資源成本并非唯一需要考慮的戰略因素。殼牌在中國拓展業務的過程中，由于行業的特殊性，需要與許多中國傳統的企業、機構、政府部門建立良好的關系，才能推動具體業務的實質進展。

　　與此同時，跨國公司在中國拓展業務的過程中，不可避免遭遇文化差異對業務帶來的影響。因此，既具備全球視野，又深諳本土文化的人才成為企業發展過程中不可缺少的核心人才。從這個角度出發，人力資源成本只是人才戰略制定過程中考量因素的一部分，企業需要從更為宏觀的角度看待人才成本問題。

　　此外，就人力資源成本本身而言，中國企業的人工成本處于一種不均勻的狀態。目前，中國針對高管級別的人口紅利相對很少，但是針對初級職位，還存在一定的人口紅利。因此，殼牌在控制人力資源成本的過程中，最大的挑戰在于設計既具備統一性的薪資福利計劃，以確保員工之間的公平性，又兼顧一定的靈活性和差異化，以吸引更多尖端技術人才和高端管理人才。

　　人力資源部門如何幫助企業設計高效的人才招聘流程，來提高人才招聘與甄選的效率?

　　與其他世界五百強公司相同，殼牌傾向于從內部提拔中高層管理者。當然，如果業務發展過快，企業內部無法提供相應的人才時，殼牌也會考慮從外部進行招聘和填補。因此，每年的應屆畢業生成為殼牌人才繼任和發展的主要人才來源。

　　針對應屆畢業進行招聘時，殼牌奉行“嚴進”的原則。很多企業采取“寬進”的原則，員工進入企業后經過競爭的自然選擇，達到優勝劣汰的目的。相比之下，殼牌在招聘過程中具備一套非常完善的人才測評的工具，多角度衡量候選人的領導力潛質。

　　殼牌在人才招聘的過程中，更多重視領導能力，而非專業是否對口。依據這個原則，殼牌采取了非常嚴格的招聘選拔機制。每年，即便是殼牌全球人才需求非常大的運營部門，人才招聘的數量也至多兩三百人，而招聘過程主要考察候選人是否具備未來領導者所具備的領導力潛質。在對新員工進行入職培訓時，殼牌非常注重在工作中進行實踐和學習。員工需要在第一份工作崗位中學習基本的知識技能，同時安排導師、同伴等幫助新員工在具有挑戰性的工作中學習必備的技能。

　　此外，殼牌還建立了非常完善的輪崗機制，內部建立了一整套公開招聘的體系。每年，員工在制定業務計劃的同時需要制定個人發展規劃，成為員工未來輪崗時重要的參考依據。直線經理在進行工作安排時，需要檢查員工目前所做工作與未來所希望從事工作之間的差距，了解員工未來的愿景和職業規劃方向，從而在工作中給予員工相應的協助，安排員工在合適的時間進行輪崗，培養員工針對特定崗位的關鍵能力素質。

　　因此，殼牌在內部公開招聘的過程中，員工可以根據自身職業發展規劃進行申請。殼牌根據公司未來的發展戰略以及人才缺口，制定人才繼任計劃和招聘計劃。同時，采用相應的能力測評工具，對員工進行測評和選拔。

　　殼牌在每年的人才盤點過程中，根據繼任覆蓋率(succession cover ratio)、人才多樣性和包容性(talent diversity and inclusion)等指標制定各種人才招聘計劃。此外，殼牌每年都會選派大量員工到海外進行輪崗，通過海外工作經歷提升員工的視野和能力。目前，殼牌中國一千多名員工中，超過10%以上的員工在國外分支機構進行輪崗和服務。

　　針對具有社會經驗的人員進行招聘時，殼牌制定了非常嚴格的招聘選拔體系，主要分為三個環節：

　　第一、針對專業知識技能的考察，主要通過項目演示的方式進行。候選人通過分享過去曾經負責實施的項目，展示自身的專業技術能力。

　　第二、針對領導力的考察，主要通過候選人的行為進行考察。根據候選人在過去的工作經歷中的某些行為，多維度判斷候選人是否具備關鍵的領導能力。例如，根據候選人在與人打交道、創業等過程中所表現出的具體行為，對候選人的領導力潛質進行考量。

　　第三、針對關鍵崗位候選人長期發展的潛力進行考察，主要通過測評工具進行判斷。例如，考察候選人是否宏觀的戰略思維能力，通過具體的測評工具進行探究。通過三種不同的考察方式，對候選人進行綜合判斷。

　　大多數企業在激勵和保留高績效員工方面有哪些誤區?人力資源部門如何采取具體措施幫助企業成功打造高績效組織?

　　作為一家百年老店，殼牌一直謀求能夠保持穩健的發展步伐，成就卓越的經營業績。雖然殼牌具有雄厚的資本和技術實力，但是在發展的過程中依然面臨諸多內部和外部環境的挑戰。新ceo上臺后，看到組織內部充斥著一些自滿的情緒，同時組織壯大后也容易陷入發展緩慢的境地。因此，新ceo呼吁殼牌要追求“企業家精神、速度、簡單”，從而保持行業領先者的地位。

　　企業在打造高績效組織的過程中，很大的一個誤區在于對體系的過度依賴。在組織內部，有些團隊或者部門績效顯著，而其他團隊的績效則不達標，究其原因在于有些管理者過分依賴績效工具，例如平衡積分卡等。如果組織僅僅依靠這些工具制定一些項目計劃，那么基本上無法達到優秀的績效指標。

　　事實上，建立高績效組織最為關鍵的角色是領導者，因為領導者可以真正創造或者建立高績效文化。高績效組織依靠的是高績效文化，而非某些績效表格和工具。在組織中，人力資源部門每年會設計不同的項目，將財務回報與業務指標相連接。但是，在設置業務指標時很難達到科學的水平，因為這個過程包含對市場、客戶、內部資源投入的預測，也充滿了諸多不確定性。只有深諳業務的管理者才能靈活、科學地設計業務指標，幫助員工不斷達成業績，形成高績效的企業文化。

　　在幫助企業打造高績效組織方面，人力資源部門需要深刻了解組織業務，才能在設計業務指標時進行科學地取舍。同時，最為重要的是領導力培養，因為體系和制度無法預測一些不可控的因素，而卓越的領導者才能真正把員工的潛能激發出來，幫助員工成就卓越的績效。因此，企業打造高績效組織需要首先建立高績效文化，而培養具備市場洞察力、應急突變能力并且膽識過人的領導者是建立高績效文化的根本所在。

　　在多元文化共存的背景下，企業的領導力發展將呈現哪些特色?企業的領導者如何建立強大的跨文化領導力?

　　在跨文化領導力發展方面，殼牌目前正處于轉型階段。一直以來，企業的領導力培養比較看重能力素質，重點考察領導者是否具備某項具體的能力。但是，由于業務環境越來越復雜，專業分工越來越精細，領導者成功不僅僅在于個人的專業能力，而是更多依賴于自身的性格、個性魅力，這些成為區分不同領導者的關鍵因素。

　　有些領導者專業能力很強，但是并不一定具備企業家精神，或者具備創造新的價值、業務模式、市場空間的能力，也不一定能夠通過創新幫助企業保持高速增長。在多元文化共存的背景下，企業家精神顯得尤為重要。因此，企業領導力發展將會發生一些改變。

　　首先，從強調領導者的個人能力轉變為強調領導者的風格，即領導者的個性、品格、魅力等。其次，領導者需要具備真正的全球化領導力。跨國公司現在大多處于轉型時期，需要真正轉變為全球化的公司。跨國公司在海外運作時，其文化不可避免受母公司所在地文化的影響。例如，殼牌母公司位于荷蘭和英國，因此殼牌的文化中不可避免會流淌著這兩個國家文化的因子。ge總部位于美國，因此ge的公司結構、治理、授權的方式都會受到總部文化的影響。

　　對于很多跨國公司而言，并非真正意義上的全球化公司，而是單一文化(母公司文化)在不同國家和地區進行運作。因此，對于跨國公司的領導者而言，需要具備真正意義上的全球化視野，同時要有“放之四海而皆準”的普世性價值觀、辨別不同國家和地區客戶需求的差異性、能夠在公司治理和組織架構上進行靈活授權等。例如，在殼牌，雖然一直提倡文化的多樣性，總部的高層管理者具備很強的專業能力，但是并不一定深層次了解非洲客戶的偏好。在設計產品時，如何滿足不同地區客戶的需求具有很大挑戰。目前，在各跨國公司里，具備真正的全球化領導力的領導者還不多見。

　　最后，在全球經濟一體化的過程中，跨國公司的管理者需要不斷審視自身的全球化視野和包容度。雖然西方國家是工業化、公司國際化的發源地，但是隨著亞洲經濟不斷崛起，全球經濟重新洗牌，國際化進程中也不可避免發生了潮流的逆轉。因此，殼牌一直倡導企業文化的多元性和包容性，非常關注本土化、女性領導力的發展、在企業內容創造包容的環境等。

　　在制定繼任計劃、進行領導力發展的過程中，需要避免一些影響多元化和包容性的誤區，例如對于在母公司所在地以外其它文化背景下成長的領導層成員,可能出現領導力評價偏低的現象等。

　　此外，殼牌還非常重視女性領導力的培養和發展，規定高層管理者中女性領導者的比例要達到20%，而殼牌中國各層級女性領導者的比例已經超過了30%。每年在招聘時，關于女性的招聘比例都有硬性的規定，同時在內部舉行了各種針對性別文化差異的講座，幫助女性員工提高認識，也發展自身特有的領導力。

　　現在很多企業人力資源管理普遍存在員工的流失率偏高，敬業度較低的問題，殼牌采取了何種措施來激發員工的活力同時又使其敬業度不斷提升?

　　相對而言，能源行業的員工流失率一般低于市場平均水平，這與行業的特殊性有關。近年來，殼牌在能源行業中產生了許多正能量。企業要激發員工活力、提升員工的敬業度，需要讓員工看到企業的今天和未來。同時，讓員工體會到自己是企業發展過程中不可缺少的一份子，從而產生強烈的自豪感。

　　殼牌一直非常重視從長遠的角度出發，為員工制定職業發展規劃，對其領導力培養和專業技能進行培養。在進入中國初期，殼牌雖然業務不多，但是已經非常重視對畢業生進行招聘、選拔、培養。通過輪崗和海外工作經歷，對人才進行培養。我本人在殼牌的職業生涯也經歷了兩個階段，先后在澳大利亞和香港負責人力資源的相關工作，這些海外經歷讓員工感受到在殼牌可以收獲不同的學習和成長的機會，而學習是中國員工最為看重的因素。

　　除了快速成長帶來的自豪感和期望，提升員工敬業度的另外一個重要因素是，企業要積極履行相應的社會責任，成為良好的企業公民。在中國，殼牌一直積極履行社會責任，也多次榮獲企業社會責任的獎項。同時，殼牌也非常重視在社區進行投入，積極參與志愿者項目，在企業公民角色方面的投入也收獲了很好的反響。因此，這些措施也進一步增強了員工的自豪感和歸屬感。

　　最后，人性化的管理。在企業管理的過程中，將人性化滲透到方方面面。在安排員工進行海外輪崗時，殼牌會首先根據員工的個人意愿進行安排，同時也會考慮到員工家屬的需要。對于沒有輪崗的員工，殼牌會幫助員工積極發展自身的潛能，找到自我才能施展的空間。

　　另外，員工在不同地區進行輪崗時，殼牌會提供可能需要的一切幫助和支持。同時，殼牌也鼓勵員工采取兼職或者彈性辦公。因此，殼牌非常尊重員工的意愿和利益，從而提升員工的敬業度。在這個過程中，最為關鍵的還是各層級的管理者，能否將“樹人”的觀念傳遞給員工，讓正能量持續傳遞下去。

　　現在，很多80、90后新生代員工進入職場。新生代員工除了看重企業的品牌之外，更加重視企業是否真正為員工提供了職業發展的空間，以及是否真正重視員工關懷。因此，這也是殼牌建立雇主品牌的重點。

　　作為一家傳統的能源公司，殼牌一直秉持踏實、低調的風格。殼牌更多是通過企業社會責任以及對員工的培養和發展，建立口碑、樹立形象。未來，殼牌會通過招聘打造雇主品牌，吸引更多的優秀人才。同時，殼牌的重點在于進一步豐富品牌的內涵，讓員工真實體會殼牌在用心對人才進行管理，打造真正強大的雇主品牌。

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