明星創業的優勢在于自身的知名度和更多的創意，卻缺乏獨立的實施能力。怎樣把各種新鮮的概念落實，需要不同年齡段的人和不同的模式，把人才整合在一起去做。只有在每一個階段都找到能幫助自己的合作方，才能保證公司的成功運營。

　　強勢管理風格引發合作伙伴擔憂

　　郭敬明 從作家到商人強勢蛻變

　　他因為抄襲事件成為眾矢之的，他因為鐘愛名牌而引發質疑，在一片追捧與質疑聲中，他卻悄然地成長為一位成績斐然的商人。

　　他就是郭敬明。2009年他的公司創造的財富是3億多元。根據中國作家富豪榜的統計，郭敬明在2009年有1700萬元進賬，比2008年多賺400萬元。成名七年，只要出書，當年一定排在國內暢銷書排行榜第一。信息源:揭陽人才網_m.0769al.com_雄鷹標志

　　2009年的1700萬收入，小說版稅只占20%，其余利潤來自他旗下的公司柯艾文化傳播有限公司。

　　“我選擇了圖書出版作為一個事業去經營，我就一定會把我的事業經營到最好。”郭敬明說，平淡的語氣中充滿自信。信息源:揭陽招聘網_m.0769al.com_雄鷹標志

　　從2004年6月6日成立“島工作室”開始，到2006年8月，跟長江文藝出版社合資設立上海柯艾文化傳播有限公司，推出青春雜志《最小說》，郭敬明所出的書一直被評價為膚淺、物質，內容上飽受爭議，但是對于《小時代2.0》上市7天售出120萬冊，這樣一個驚人的銷量，外界不得不承認他在內容上找到了很多人的需求點。郭敬明很清楚自己的長項：作為一個偶像型的作者，利用自己所掌握的資源去征服那些一直被出版業忽略的青少年讀物市場。

　　在市場的定位中，郭敬明顯示出了一個商人的先天特質，從《最小說》的裝幀設計到內容表達，他抓住了青少年這個年齡階層所喜歡的華麗炫目的夢幻場景，美麗辭藻下的惆悵情感，這些在他的《最小說》中都以極為精致的方式完美體現，受到青少年的瘋狂追捧也不足為奇。

　　在郭敬明的合作伙伴長江文藝出版社副社長、暢銷書推手黎波看來，郭敬明的弱勢在于只有創意，缺乏獨立的實施能力。“怎么把他提出的這些概念去落實，需要不同年齡段的人和不同的模式，大家整合在一起去做。”但是郭敬明很聰明，他在每一步都盡力找到能幫助自己的合作方，符合自己風格的作者。

　　郭敬明坦言，“盡管公司成立最初就和長江文藝出版社建立了合作關系，還有早期做工作室時成立的團隊和累積的作者資源。但公司剛成立的時候，真的自己從頭到位運營起一本雜志，果然覺得要學習的東西還有很多很多。”

　　首先給郭敬明上了一課的就是，2007年因為與編輯意見不合，郭敬明獨自決定扣減了最早的創業伙伴、《最小說》的美術總監李學健(hansey)的版稅收入。李學健隨后與其他編輯團隊集體負氣出走，創辦了與《最小說》同類的競爭雜志《花與愛麗絲》。

　　2007年團隊的集體出走，帶給他的巨大壓力顯然讓他意識到了人才的重要性，2008年在長江文藝出版社的支持下，郭敬明以《最小說》為平臺舉辦了“the next-文學之新”全國新人選拔賽，吸引了6萬多名參賽選手的前后近15萬篇參賽稿件。柯艾在其中選出有潛質的選手與其簽長達數年的合約，并對其進行商業化包裝。從6萬多人的參賽者中評選出的優勝者，迅速形成了以郭敬明為首、青年作家笛安、落落、七堇年為代表的黃金軍團，成為了《最小說》的生力軍。這樣精挑細選的選拔方式除了給《最小說》找到了一批出色的作者之外，在同樣懷有文學夢的同齡人中也引起了強大的品牌認同和傳播。

　　在內部管理上，雜志的主編、公司的老板，這樣的身份也讓郭敬明毫無質疑的選擇了管理的強勢，“你可以參考他們的意見，但是永遠不要聽別人的，就是你自己做決定就行了，一定要強勢。”郭敬明說。當然這樣的強勢引來了合作伙伴黎波的擔憂，但很顯然郭敬明眼里并沒有把這些放在眼里，“優秀的內容在很大程度上彌補了我在經營管理上可能存在的不足。同時我也相信，我和我的團隊這么多年來所培養的對于市場的精準眼光，這些都是其他人無法復制和模仿的。”

　　盡管郭敬明對自己的優勢已了然于胸，但是一個在規范的公司中有效地管理，顯然并不是來源于一個領導者的強勢。

　　長江文藝出版社副社長、暢銷書推手黎波

　　如果未來郭敬明精力不濟無法照顧全盤時，柯艾的其他成員一方面沒有戰略接盤的能力，一方面會不服從郭敬明之外的管理者。

　　沉悶、嚴格的管理方式并不適合員工

　　張亞東的柔性管理學

　　在大多數人的印象中，張亞東是一個才華出眾的音樂人。而內向低調的他，在2007年成立了自己的音樂公司——北京東樂影音文化有限公司(下稱東樂影音)，做起了老板。

　　與前東家太合麥田引入韓國的sk電訊千萬美元投資的情況不同，自己創業的張亞東還主要靠他自己的投入來維持公司運轉，并先后簽下了李小冉、蘇丹、張黎雯、果味vc、未來腳踏車、春曉等十組藝人，出版了《東樂園》、《落幕之舞》等專輯。受新消費方式的影響，整個唱片業陷入了蕭條狀態，這也決定了其唱片發行業務的收入不會太理想。張亞東也曾表示，單純通過發行唱片，難以達到收支平衡。

　　對于這一現狀，張亞東并沒有一條路走到黑，而是同時尋求其他突破路徑。在其擅長的音樂制作業務之外，他還發現了一個新的業務方向，張亞東告訴《中國經營報》記者，“我們正在從一個傳統的唱片公司慢慢轉變成一個提供娛樂消費模式的娛樂行銷公司。雖然這本是許多公關公司的”口中食“，但是由于東樂具有更為專業的音樂制作能力，讓他們獲得了許多國際大品牌的項目。

　　其實，性格偏內向的張亞東在創業之初，就在接受采訪時表示，自己對公司的管理比較松散。而經過幾年的時間，他也逐漸從制作人的角色向公司老板轉變。

　　由于音樂人的隨性，張亞東也是一個不被條條框框限制的人，他在公司成立初期也并不去限制員工。但是，很快在管理中出現了問題。當發現這些問題后，他的觀念發生了轉變，逐步建立起健全的公司規章制度。如今，即使大家私下交情很好，做起事來都要認真負責。

　　當然，娛樂公司與大多數其他類型的企業相比，有一定的特殊性。“沉悶、嚴格的公司管理方式并不適合娛樂型企業。而張亞東的管理方式也是比較隨和、寬松的。許多員工在生活上也把他當做很好的朋友，如果工作中出現了失誤，甚至會經常主動找他承認錯誤。因此，在東樂內部，老板和員工之間的關系可以稱為溝通無障礙。”張亞東的助理皮力告訴《中國經營報》記者。
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