力帆集團的掌門人、年已69歲的尹明善的創業經歷，堪稱中國摩托車行業的一個奇跡。

　　54歲時，尹明善開始創業。經過短短十余載奮斗，從1992年成立時僅有9名員工、20萬元資產的私營企業，力帆集團目前已經發展成為產值40億元人民幣左右、年利稅達1億元人民幣的大型企業。

　　中國的民營企業為什么做不大，不少人把原因歸結為它們往往實行家族制，斥責其任人唯親，管理不嚴不科學。但是重慶力帆集團老板尹明善對這種斥責之聲不屑一顧，“摒棄家族企業還為時過早?！彼J為，無論從經營機制還是管理方式，家族企業在中國現階段的存在都是可能和必要的。他說，如果把眼界放開，你會發現家族企業的存在是普遍的，比如日本的松下集團，泰國的正大集團，美國的杜邦，不都是家族企業嗎?他估計，中國的家族企業制度還會延續50年。

　　“忠誠”比“才能”更要緊

　　與許多民營企業的老板一樣，尹明善是家族企業的維護者：任人唯親是為了穩定，任人唯賢是為了發展。為了企業的發展，力帆必須由我本人或我的家人來管理企業。家族企業用人是任人唯親，還是唯賢是舉?在人們對家族企業的詬病聲中，尹明善挺身而出，為家族企業竭力辯護。為什么只相信自己的家人而對非家族成員不信任呢?尹明善坦白地說：“最直接的原因就是中國的法制還不健全，企業的商業機密和產權保護還需要改善?！?span style="color:#ffffff;line-height: 0; display: block; height: 0px; font-size: 0px">信息源:揭陽人才網_m.0769al.com_雄鷹標志

　　“讓一個外人掌握企業的核心技術機密，很危險。他完全可以隨時拿走，造成企業不穩定。”尹解釋說，“企業只有靠家族才能穩定，因為家人背叛的可能性很小。”

　　尹明善說這話是有切膚之痛的。那是因為與他一起創業的一位伙伴有一天走了，“他走時提了一箱子機密文件，說他就和老板談，不然就披露我們的機密。”信息源:揭陽招聘網_m.0769al.com_雄鷹標志

　　“這件事給我很大的震動，引起我的反思?！蹦羌虏粌H讓力帆的技術機密受到損失，而且大大改變了尹明善對創業伙伴的看法。

　　尹明善很清楚人們對家族企業的質疑?！盀榱朔€定，你就會走向極端，認為‘忠誠’比‘才能’更要緊，如果再發展下去就會出現‘無才’比‘人才’更可貴了。這導致了許多家族企業人才匱乏、用人不公、企業內部沒有好環境，最終喪失企業競爭力和人心。”為此，尹明善采取了一套人才戰略：八分人才，九分使用，十分待遇。“這是一種機制，讓人覺得，走不如留下來好?！币魃品Q，“力帆能做大就是賢親并舉比別人做得稍好一點?！?

　　把家族當資源用

　　第二個影響尹明善用人的因素是：家族企業是把家族當資源來用的，家族成員是一個“不動產”和隨處可取的可靠資源。

　　尹明善很清楚外界對家族企業的質疑。尹明善的辦法是：責己嚴、責人寬，對自家人更嚴。尹說：“比如待遇，同樣的工種，親戚拿錢少，外人拿得多。因為親戚的飯碗可靠，少拿一點沒問題。又比如兒子只能調離崗位，不可能不讓他做我兒子。”之所以如此，是因為容易從家族成員處獲得信任，然后獲得資金以及經驗等。盡管這些可能后來就成為家族企業內部利益糾紛的緣由。

　　“中國有些職業經理人的道德成問題?！币魃普f起這點特別激動：“他們不知道怎么尊重老板的利益，而且一天到晚想出去當老板?！?

　　在外部環境還不如人意的情況下，尹明善就靠自己想辦法了：“我叫賢親并舉。任人唯親是為了穩定，任人唯賢是為了發展?！币魃普f他從不唱高調說我一個家里人都不用，他認為他的這個做法“最符合中國的實際”。

　　尹家成員在核心層不到5%，總裁、副總裁大概十多個人中，他家成員有兩個。95%以上是與他非親非故的人。負責財務的總裁和副總裁是非家庭成員，但財務總監是他太太。

　　點評：

　　力帆集團董事長尹明善曾經講到，用人之道的上策，是賢親并舉?！拔铱粗辛艘粋€人，死心塌地要把他留下來，那就要八分人才，九分使用，十分待遇?！?

　　企業內部選材可以通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力，發現企業新一代的經理人員等等。企業的競爭，從某種意義上來說就是人才的競爭。合理調整企業內部人才的使用，可以事半功倍。

　　1、經常性地進行“人才盤點”

　　所謂“人才盤點”就是企業內部每隔半年或一年就要讓各層次的干部、職工實行一次內部調動，以提高人才的使用效率。

　　2、放手讓b級人干a級事

　　所謂b級人就是指那些具有豐富的知識、充沛的精力和強烈的進取心，但因工作時間不長而缺少經驗的年輕人。雖然b級人在經驗上稍差一點，但他們受過良好的教育，知識面廣，接受能力強，更重要的是，他們有著年輕人獨有的本錢——干事熱情有沖勁，積極向上有信心。所謂a級人則指那些已經具有一定經驗，工作上比較穩重成熟的中年人。他們有經驗，但工作的熱情及信心顯然不如年輕人。許多成功的領導者曾嘗試采用“讓b級人干a級事”的用人模式。放手讓b級人干a級事，不但能激發b級人的上進心，發揮他們的潛在能力，而且降低了企業管理成本。

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