企業(yè)在人才管理方面普遍奉行的“雙重博弈”邏輯，是導(dǎo)致企業(yè)陷入人才管理困境的核心原因。可以推斷，幾乎每一家企業(yè)都不希望在人才管理方面繼續(xù)奉行“雙重博弈”邏輯。但問題是，怎樣才能做到呢?首先讓我們從商業(yè)領(lǐng)域的實(shí)踐中獲得靈感吧——

　　在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中，有許多經(jīng)營實(shí)體都在謀求采取一定的策略“圈”住其顧客，并對被“圈”顧客實(shí)施“壟斷經(jīng)營”，比如干洗店、保健品商店、美容美發(fā)機(jī)構(gòu)、健身會所、桑拿中心、網(wǎng)站建設(shè)機(jī)構(gòu)、一部分網(wǎng)上商店等等。它們所采取的基本方式是：通過一定的利益承諾，誘使目標(biāo)顧客成為自己的vip會員，當(dāng)顧客獲得會員資格之后，特別是當(dāng)顧客通過預(yù)付金購買了會員身份之后，它們便對這些顧客一定程度上實(shí)現(xiàn)了“壟斷經(jīng)營”——顧客在特定的時間內(nèi)消費(fèi)同類商品或服務(wù)時，只能從它們那里購買。

　　先講一個我親身經(jīng)歷的小例子，從中我們可以體會到上述經(jīng)營手段設(shè)計的奧妙之處。2014年年初，我到我公司附近的一家上海著名的美容美發(fā)連鎖機(jī)構(gòu)“文峰”去理發(fā)。按照他們的標(biāo)價，我需要為這次消費(fèi)支付38元。理發(fā)結(jié)束后付款時，服務(wù)臺的工作人員告訴我，如果花1500元購買他們的一張會員卡，不僅以后每次理發(fā)只需要支付11.4元，而且本次消費(fèi)立刻由38元減至11.4元。我被說服了，因為：第一，它的打折很有誘惑力;第二，反正我每月至少要理發(fā)兩次，在哪里理都是理;第三，它離我的公司很近，我每次理發(fā)比較方便;第四，這是一家知名的美容美發(fā)連鎖機(jī)構(gòu)，不大可能倒閉，即便倒閉了，我受到的損失也不足掛齒;最后，這次消費(fèi)體驗的效果令我比較滿意。我于是成了“文峰”的vip會員。自此之后，我每次在上海要理發(fā)時，都會到這家機(jī)構(gòu)消費(fèi)。我敢肯定，在我將會員卡中的1500元用完之前，其它理發(fā)店是沒法與文峰競爭我這位顧客的，如果我對它的服務(wù)比較滿意，我還有可能繼續(xù)充值——延長它對我這位顧客的“壟斷經(jīng)營”時間。

　　上述服務(wù)型企業(yè)謀求“圈”住顧客，從而實(shí)現(xiàn)對顧客“壟斷經(jīng)營”的做法，正在向幾乎所有的新興和傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域快速蔓延(限于篇幅，就不再舉例了)。在此，我想說的是，這正是一種試圖超越“雙重博弈”邏輯的商業(yè)行為。道理其實(shí)十分簡單：只要不再與顧客博弈，就不再需要與競爭者博弈;或者，只要降低與顧客博弈的強(qiáng)度，就可以降低與競爭者博弈的強(qiáng)度。

　　那么，可否將上述商業(yè)領(lǐng)域超越“雙重博弈”的思想和行為引入到企業(yè)的人才管理領(lǐng)域呢?我認(rèn)為這是完全可以的。本文將通過抽象出華為在人才管理方面的經(jīng)驗來論證這一點(diǎn)。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　對華為人才管理經(jīng)驗的抽象

　　近幾年來，有許多培訓(xùn)公司和咨詢機(jī)構(gòu)都在把華為的人才管理經(jīng)驗作為自己的產(chǎn)品不遺余力地販賣，而且生意做得十分火爆。這一方面說明，現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)真真切切地面臨了越來越嚴(yán)峻的人才管理問題(如我在本系列的前幾篇文章中述及的那樣)，它們急切地渴望通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人才管理經(jīng)驗，來解決自身的人才管理問題;另一方面，眾多的培訓(xùn)公司和咨詢機(jī)構(gòu)“號召”企業(yè)學(xué)習(xí)華為的人才管理經(jīng)驗，并得到廣泛的企業(yè)一致響應(yīng)，這一事實(shí)，也充分證明了華為在人才管理方面的經(jīng)驗是被普遍認(rèn)可的。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　對于華為在人才管理方面的經(jīng)驗，不同的人有不同的解讀。我的解讀是，華為之所以能夠打破“雙重博弈”的邏輯，或者降低“雙重博弈”的強(qiáng)度，是因為華為系統(tǒng)有效地解決了以下四個看似簡單、但實(shí)則蘊(yùn)含著人才管理全部學(xué)問的問題：如何吸引人才?如何留住人才?如何讓人才創(chuàng)造價值?如何淘汰不優(yōu)秀的人才?

　　華為針對上述四個方面的問題所采取的人才管理策略，我將其形象地比喻為“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，由此給出的基本觀點(diǎn)如下：

　　2 任何一位人才到任何一家企業(yè)工作，都是受特定利益驅(qū)動的。我將人才們希望從企業(yè)那里獲得的利益稱為“桃子”。企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優(yōu)才。華為在運(yùn)用“桃子”吸引人才方面的一系列策略組合，是絕大多數(shù)民營企業(yè)難以望其項背的。

　　2 企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，又不至于使企業(yè)的固定用人成本過高(招才和留才的成本一旦過高，對企業(yè)的發(fā)展將造成深遠(yuǎn)的負(fù)面效應(yīng);許多跨國公司在中國市場雄風(fēng)不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過高有直接關(guān)系)，就需要采取高超的策略來對特定的人才實(shí)施適當(dāng)?shù)摹袄墶薄Ｎ覍⑵髽I(yè)用來“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。華為顯然是極善于使用“繩子”來捆綁優(yōu)秀人才的企業(yè)，因為它總是能夠讓人才們在不知不覺中心甘情愿地被“捆綁”。

　　2 企業(yè)招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環(huán)境條件下，人是容易滋生出許多問題來的。因此，企業(yè)需要設(shè)計一套有效的培養(yǎng)與管理手段，來保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計地、竭盡全力地和最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值。我把企業(yè)為促使人才不斷學(xué)習(xí)成長、促使人才最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值的管理手段稱之為“鞭子”。華為毫無疑問在這方面也是無與倫比的高手。

　　2 所有的企業(yè)都知道，在一個組織或團(tuán)隊中，總會有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產(chǎn)生不了工作意愿或提高不了工作能力;而且，過去優(yōu)秀的人才，并不代表現(xiàn)在依然優(yōu)秀，現(xiàn)在優(yōu)秀的人才，并不代表未來同樣優(yōu)秀;特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢之后，就可能會變得安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，甚至?xí)呦蝌湙M或墮落;還有少數(shù)人，就其個體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團(tuán)隊中，他們則是有害的因子……在這些情況下，企業(yè)就應(yīng)該設(shè)計一套淘汰機(jī)制，使那些不適應(yīng)于或有害于組織發(fā)展的人在組織內(nèi)沒有生存的土壤或空間。我將這種企業(yè)用于淘汰劣才的機(jī)制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對組織發(fā)展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發(fā)揮應(yīng)有的或更好的效用。顯然，華為在這方面也做到了無以復(fù)加的地步。
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