“又要這么多?簡直胡鬧!”向美集團總裁程郁看著人力資源部經理邵陽提交的年度培訓計劃，皺起眉頭在預算總額的數字下劃了兩道杠，再重重地打上了把叉!

　　向美集團是一家時尚服裝生產企業，由于進入市場較早，供應、生產、渠道、品牌都頗有優勢，市場占有率一直穩步增長。近年來，隨著zara等國外品牌的入侵，強悍的品牌效應加上頻繁更新貨品款式的戰術，向美的市場份額逐漸被蠶食鯨吞。程郁眼見市場失守，提出了組織能力的變革思路——更輕、更快。說簡單點，就是產品上要更有創新能力，市場上要更有渠道影響力。

　　由于設置了相應的考核目標，變革產生了高壓，一部分管理人員開始主動或被動離職。邵陽試圖通過外部的“空降兵”計劃來填補人才的缺口，還通過獵頭招入了不少“明星人才”，但由于文化融合性等問題，這些人才始終頂不上去。而在內部勞動力市場上，邵陽苦心建立的“潛質人才庫”卻也不夠給力，幾撥提拔上來的新管理人員都表現不佳。一時間，人才問題成了向美組織能力轉型的瓶頸，程郁好不郁悶。

　　老板的需求就是工作的方向，邵陽如坐針氈，只能不斷在培訓上加力。從去年開始，向美已經開始選出中層和基層的高潛質人才隊伍，啟動了“hi-po(高潛質人才)成長工程”，針對空降兵和內部潛質人才提供一系列課程。但程郁的錢投進去，人才培養效果卻羞于見人。人力資源部費盡周折地組織了不少培訓項目，但學員卻越聽越沒興趣。學員反映，有的課程是聽著熱鬧，解決不了關鍵問題，有的課程是引經據典，和實踐完全脫節。邵陽認定是培訓課程設計和講師質量的問題，于是今年繼續提交了一份“不惜重金”的年度培訓計劃。

　　不惜的可是程郁的“重金”，于是，計劃被堅決地否定了，邵陽還被狠狠地批評了一頓。程郁知道培訓的重要性，可也發現培訓不能這樣搞，于是，責令邵陽找出有效的人才培養模式。信息源:揭陽人才網_m.0769al.com_雄鷹標志

　　光明正道——發展中心?

　　邵陽走上人力資源部經理的寶座，靠的正是自己在培訓經理崗位上的業績，所以，他一直認為培訓管理是自己的拿手好戲。以前的邵陽，在向美還真是威風，由于自己是業務口出身，采購、生產、渠道、品牌，基本上都做過一輪，本身就是個準專家，哪里需要培訓，需要什么培訓，全部都在他心里，自然是游刃有余。那時的培訓也簡單，一手業務復訓，一手管理培訓，要么用業務骨干當講師，要么把老師請進來，要么把學員送出去，每次授課結束，哪個學員不是感嘆“受益匪淺，獲益良多”?信息源:揭陽招聘網_m.0769al.com_雄鷹標志

　　但現在可不一樣了，現在的市場變幻莫測，向美也處于變革期，不僅是采購、品牌、渠道等環節的業務知識更新越來越快，就連生產環節里，為了適應大規模定制模式，質量管理、班制優化等新知識也被引入，極大程度上沖擊著管理者原有的認識。邵陽再也不敢以“準專家”自居，要培訓什么，他還真不敢拍板!那些溝通、授權、團隊建設、時間管理的傳統課程，員工的耳朵早就聽起了老繭，有時講師在課堂上“抖包袱”、“講段子”，才說了上句，員工們就接上了下句，然后笑成一團，大家聽課的熱情一天天被消耗殆盡。看著培訓工作一天天蕭條，邵陽也著急，甚至找來知名咨詢公司開發素質模型，想基于潛質人才的素質短板設置、開發課程。但是，這條路走得也異常艱難，例如，針對采購人員的素質模型中的談判能力這一素質維度，咨詢公司設置了相應課程，但根據潛質人才上級主管的反饋，其培訓效果依然不明顯。學員們反映，課程講的是那個道理，自己把要點也記住了，但好像和實際工作中遇到的情況就不是一回事。

　　更重要的是，邵陽逐漸發現，領導對于培訓的要求越來越高。以前，培訓被認為是“吃補藥”，壞不了事，但也救不了急，起的是固本強基的作用。但現在，領導對于培訓的要求越來越“功利”，對于培訓項目的風風火火，他們已經不再關注，“人才”才是目的和焦點，關鍵崗位上頂不上“人才”，往往就直接歸咎于“人才培養不力”，自然又是打人力資源部的板子。說到人才培養，領導更是要求“立竿見影”，錢一投進去，恨不得馬上就能收獲“人才”，完全不顧人才培養的周期，一旦培養效果不佳，就會馬上質疑人才培養的模式有問題!

　　邵陽無語。他明白，置換不了老板的邏輯就只能接受，而接受了這個邏輯，他就被逼到了絕境。冥思苦想沒有結果，他決定召集部屬進行“頭腦風暴”。畢竟“三個臭皮匠勝過諸葛亮”，部屬們各抒己見，居然讓他頗有收獲。討論之下，大家都認同“人才培養不等于培訓”，的確需要一種更針對培養對象個人情況，更易于培養對象將培訓內容進行轉化的模式。新應聘來的人力資源專業研究生李非更是初生牛犢不怕虎，建議采用“發展中心(developing center)”的模式進行人才培養。

　　李非介紹道，發展中心來源于評鑒中心(assessment center)的概念。評鑒中心原來是為了選拔高層次人才而設計的測評方法，簡單來說，就是在3天左右的時間里為評鑒對象設置公文筐、演講、角色扮演、商務談判、無領導小組討論等模擬的工作場景，并觀察其在這些場景中的表現。這樣的評鑒方式，效度和信度都比較高。而后，學者和實踐者逐漸發現，在這種模式中設置一定的輔導也有助于人才發展，于是，就提出了發展中心的概念。換句話說，相當于讓人才去打仿真的“熱身賽”，并安排教練進行輔導，相對講授課程后讓他們按圖索驥，自然更能夠促進其能力提升。

　　這不就是自己一直想要的模式?邵陽大喜，立即布置李非重新起草年度培訓計劃。兩天后，李非戰戰兢兢地提交了計劃，邵陽粗粗一看預算數，幾乎嚇得從椅子上摔了下來。這個數字報到程郁那里，自己保準又要挨一頓狠批呀!

　　救命稻草——企業劇場?

　　李非說，國內能做評鑒中心的機構本來就不多，能做發展中心的更是寥寥無幾。人家要價高的原因也很有道理，評鑒中心和發展中心本來就是針對極少數對象(如運用于高管選拔和開發)，此類模式要為每個培養對象設置一系列模擬工作情境，每次只能針對一人，還要有多個心理專家隨時跟蹤輔導，價格能不高嗎?向美100多人的潛質人才隊伍，這種單價，自然是個嚇人的預算數呀!
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